Geen kernactiviteit meer: Uitzitten of snel wegwezen? De les van de sluiting van DSM Venlo

13/10/2014 - Grote concerns stellen met enige regelmaat vast of ze nog wel actief willen blijven in de markten waarop ze opereren. In een ‘strategic dialogue’ wordt vastgesteld of alle activiteiten nog wel passen bij wat het concern wil zijn. De theorie is dat een bedrijf met focus beter presteert dan een bedrijf met vele gezichten. Wie niet in dat profiel past heeft pech.

DSM is allang geen bulkchemiebedrijf meer. DSM wilde ‘specialties’ maken waaronder halffabricaten voor farmaceutische producten. In die business was veel te verdienen. Eind jaren ’90 nam DSM daarom veel farmaceutische ondernemingen over in binnen- en buitenland. Maar rond het jaar 2000 kwam er een kentering in de markt. Er kwam sterke concurrentie uit India en China en de farmaceutische industrie draaide de toeleveranciers (waaronder DSM) de duimschroeven aan. De activiteiten in Pharma werden opnieuw tegen het licht gehouden en ‘te licht’ bevonden. Daarop werden weer tal van fabrieken gesloten en verkocht.

De vestiging van DSM Pharma in Venlo had de afgelopen 10 jaar, na de sluiting van de R&D-afdeling en pilotplant in 2004, alleen nog een functie als productielocatie. Nieuwe producten moesten van elders komen, maar kwamen niet omdat voor nieuwe producten altijd geïnvesteerd moet worden. En die ruimte kreeg Venlo niet. Jarenlange discussies over het voortbestaan eindigden dit jaar met de aankondiging van sluiting van de fabriek.

Het belang van een bedrijf hangt af van de plaats in de pikorde van kernactiviteiten. Vestigingen die niet tot de core business behoren, lopen gevaar. Wat moet een OR doen die merkt dat zijn vestiging voor het concern niet meer van belang is? Een OR moet zich in de eerste plaats verzetten tegen verlies van functies als R&D en Marketing & Sales, omdat het bedrijf daardoor niet meer zelf in de hand heeft dat het toekomst blijft houden. Maar de kans op succes van dat verzet is niet zo groot als die functies binnen concerns ergens anders worden geconcentreerd. Wat dan te doen?

Een optie zou kunnen zijn: de OR wacht af vanuit de gedachte: “Als het concern van ons af wil is dat het probleem van het concern en zolang dat nog niet aan de orde is zitten we goed. En als het mis gaat is er een behoorlijk sociaal plan.” In de tussentijd legt de OR de directie het vuur na aan de schenen om zich in te spannen voor het aantrekken van perspectiefvolle producten. Dat kan heel lang goed gaan: in Venlo ruim 10 jaar.

Een andere optie zou kunnen zijn: de OR beschouwt de uitholling van de functie van de vestiging als degradatie. Voetballers die gedegradeerd worden naar het tweede elftal vragen dikwijls om een transfer naar een club waar ze wél in het eerste kunnen spelen. Zo kan een OR ook aansturen op verkoop aan een onderneming waar ze wel kernactiviteit zullen zijn. De OR en werknemers moeten dan emotioneel afscheid nemen van het concern waar ze toe behoorden, omdat ze anders een doodlopende weg in slaan: verwaarlozing door het concern en demotivatie bij werknemers. Te lang doorgaan op die weg maakt de vestiging ook minder interessant voor kopers.

De tweede optie, de OR die aanstuurt op de verkoop van de onderneming, wordt zelden gekozen. Daarvoor is de betrokkenheid van werknemers bij het concern vaak te groot. Maar onvoorwaardelijke liefde voor een partner die zelf al vreemdgaat is niet verstandig. En kiezen voor de zekerheid van het sociaal plan bij het concern is onnodig. De OR kan ook bij verkoop goede afspraken maken over een goed vangnet voor als het onverhoopt toch misloopt onder de nieuwe eigenaar.
 

Actueel nieuws | Nieuwsarchief

Nieuwsbrief

Niets missen? Volg ons!

Aanmelden nieuwsbrief ondernemingsraden

Wilt u meer weten?

Neem contact op met ons secretariaat

030-2331272
info@basisenbeleid.nl