Arbeidsverhoudingen
De vertrouwenspersoon: onmisbaar voor een veilige werkcultuur
De vertrouwenspersoon: onmisbaar voor een veilige werkcultuur
In iedere organisatie, groot of klein, werken mensen samen. Meestal verloopt die samenwerking prettig: collega’s die elkaar steunen, motiveren, van elkaar leren en inspireren. Maar wat als er spanningen of ongewenst gedrag ontstaat, zoals pesten of discriminatie?
Om ongewenst gedrag te voorkomen en aan te pakken, is een helder beleid nodig. De OR heeft hier instemmingsrecht op en een vertrouwenspersoon is onderdeel van dat beleid. We bespreken in dit artikel het belang van een goede vertrouwenspersoon. Waarom is een goede vertrouwenspersoon zo belangrijk? Wat doet deze persoon en hoe kan de OR daarbij ondersteunen?
De rol van een vertrouwenspersoon
Krijg je te maken met ongewenst gedrag? De vertrouwenspersoon is er voor je,: iemand die naar je luistert, je ondersteunt en helpt stappen te zetten. Een vertrouwenspersoon vertelt je ook welke rechten je hebt en welke mogelijkheden er zijn. Een goede vertrouwenspersoon is onmisbaar voor een gezonde en veilige werkcultuur.
Een vertrouwenspersoon is veel meer dan alleen een luisterend oor. De belangrijkste taken zijn:
- Opvangen, luisteren en ondersteunen van de medewerker die ongewenst gedrag heeft meegemaakt: Je kunt je verhaal doen en je weet dat je zorgen serieus genomen worden.
- Begeleiden en adviseren: Wat kun je doen? De vertrouwenspersoon helpt je om je weg te vinden en kan je begeleiden tijdens het proces.
- Signaleren en adviseren aan de organisatie: een vertrouwenspersoon hoort vaak verhalen van verschillende collega’s. Als daar patronen in te herkennen zijn, kan hij of zij deze signaleren en de directie hierover adviseren. Dit gebeurt altijd op hoofdlijnen, omdat de vertrouwenspersoon een geheimhoudingsplicht heeft (behalve bij misdaad).
- Registreren en informeren: een vertrouwenspersoon schrijft jaarlijks een verslag, en geeft zo inzicht in hoeveel en welk soort meldingen er zijn geweest.
Een vertrouwenspersoon is er dus zowel voor jou als medewerker om je op te vangen en bij te staan, als voor de organisatie om van meldingen te leren en te verbeteren.
Interne of externe vertrouwenspersoon?
Een organisatie kan er voor kiezen om een vertrouwenspersoon binnen de organisatie te zoeken, of iemand te vragen van buiten. Voor medewerkers is het belangrijk dat iemand onafhankelijk en objectief is en veilig voelt.
Een externe vertrouwenspersoon is onafhankelijk, waardoor de drempel voor medewerkers om gevoelige informatie te delen vaak lager is. Een vertrouwenspersoon van buiten staat wat verder van jouw werkomgeving af. Dat kan soms lastig zijn omdat je meer moet uitleggen, maar kan ook een gevoel van veiligheid en objectiviteit geven.
Een interne vertrouwenspersoon heeft een goed beeld van jullie organisatie en kan makkelijk benaderd worden. Maar er bestaat altijd een risico van belangenverstrengeling of het gevoel van ‘ingesloten’ te zijn binnen de organisatie.
Daarom adviseren we doorgaans om gebruik te maken van een externe vertrouwenspersoon en deze eventueel uit te breiden met een interne vertrouwenspersoon.
Wie kan beter geen vertrouwenspersoon zijn?
Soms vervult een HR-verantwoordelijke de rol van vertrouwenspersoon. Dat lijkt praktisch, maar brengt een groot risico met zich mee. HR heeft namelijk ook de verantwoordelijkheid om te handelen in het organisatiebelang. Dit kan botsen met het belang van jou of je collega als melder van ongewenst gedrag. Bovendien is de HR-verantwoordelijke meestal degene die een dossier opstelt in het geval van een ontslagprocedure. De informatie die de vertrouwenspersoon ontvangt, valt echter onder de geheimhoudingsplicht. Een combinatie van die rollen kan de handelingsvrijheid van de HR-verantwoordelijke in de weg zitten. Daarom is het cruciaal dat de vertrouwenspersoon los staat van HR en van het management.
Wie moet dan wel vertrouwenspersoon zijn?
Wie in een organisatie de rol van vertrouwenspersoon moet nemen is niet één-twee-drie te beantwoorden. Het is vooral van belang dat de vertrouwenspersoon goed opgeleid is, om kan gaan met ingewikkelde vraagstukken en de vertrouwelijkheid garandeert. Daarnaast moet een vertrouwenspersoon een onafhankelijke positie innemen, los van HR en management.
De rol van vertrouwenspersoon kan veel van iemand vragen. Stel je voor: je luistert naar verhalen van een collega die vertelt over intimidatie, uitsluiting of pesten. Dat is zwaar. Het kan extra emotioneel belastend zijn als je zowel de melder als de vermeende dader kent. Daarom is het belangrijk dat organisaties de emotionele belasting van de vertrouwenspersoon erkennen en de vertrouwenspersoon goed ondersteunen. Denk daarbij aan intervisie, coaching en ruimte voor zelfzorg. Alleen een veerkrachtige vertrouwenspersoon kan anderen ondersteunen.
De volgende keer geven we tips: wat kun je als OR doen om te zorgen voor een goede, onafhankelijke vertrouwenspersoon? Hoe zorg je dat medewerkers voor wie dat nodig is de stap naar de vertrouwenspersoon zetten?
Delen kan hier
Doe mee aan co-creatief onderzoek over toekomstbestendige medezeggenschap
Doe mee aan co-creatief onderzoek over toekomstbestendige medezeggenschap
In iedere organisatie, groot of klein, werken mensen samen. Meestal verloopt die samenwerking prettig: collega’s die elkaar steunen, motiveren, van elkaar leren en inspireren.
Er loopt een onderzoek naar medezeggenschap, vanuit de Universiteit Utrecht. Een onderdeel daarvan is een co-creatief onderzoek naar innovatie in medezeggenschap. Ben je betrokken bij medezeggenschap als lid van de ondernemingsraad, personeelsvertegenwoordiging of ambtelijk secretaris? Dan ben je van harte uitgenodigd om deel te nemen aan een co-creatieve sessie in de middag van 8 april in het centrum van Utrecht om bij te dragen aan dat onderzoek.
Achtergrond
Het onderzoek, gefinancierd door Instituut Gak, richt zich op de vraag hoe een vernieuwde en sterke medezeggenschap alle werkenden kan binden en boeien en de bijdrage die zij kan leveren bij het behoud van medewerkers. Het onderzoek verkent drie richtingen om medezeggenschap te vernieuwen en versterken:
- Wet- en regelgeving: Aanpassingen in WOR, cao’s en modelreglementen om betrokkenheid en participatie van werknemers beter te ondersteunen.
- Nieuwe thema’s en werkvormen: Het betrekken van bredere groepen werkenden via thema’s zoals duurzaamheid en (tijdelijke) themagroepen voor niet-leden.
- Netwerkbenadering: Versterking van de rol van medezeggenschapsorganen binnen een netwerk van actoren, zoals bestuur en toezicht alsook vakbonden, adviseurs en platformen
Sessies
Wil je samen met andere medezeggenschap professionals actief bijdragen aan een sterke en veerkrachtige medezeggenschap? Dit kan gedurende co-creatieve groepsbijeenkomsten van een dagdeel. Voortbouwend op innovaties die al plaatsvinden kijken we met creatieve werkvormen hoe deze breder toepasbaar gemaakt kunnen worden. Een unieke kans om samen met andere medezeggenschap professionals impact te maken op de praktijk en tegelijkertijd kom je thuis met concrete ideeën om zelf uit te proberen. Je draagt hiermee ook nog bij aan wetenschappelijk onderzoek op dit gebied.
De eerste co-creatieve groepssessie vindt plaats in de middag van 8 april in het centrum van Utrecht (op loopafstand van Utrecht Centraal). Deze sessie richt zich op nieuwe werkvormen en thema’s van een sterke medezeggenschap. De volgende bijeenkomst is in oktober. Beide bijeenkomsten zijn onafhankelijk van elkaar te volgen en hebben verschillende doelen, u kunt er dus ook voor kiezen om aan één van beiden deel te nemen.
Interesse? Je kunt je aanmelden, of meer informatie vragen bij Simon Kuiper, onderzoeker vanuit de Universiteit Utrecht. Hij is te bereiken via s.kuijpers@uu.nl.
Delen kan hier
Denkt jouw OR al mee over de gevolgen van het Ravijnjaar?
Denkt jouw OR al mee over de gevolgen van het Ravijnjaar?
Alle gemeenten in Nederland staan voor een flinke financiële uitdaging. In 2026 stopt het huidige financieringssysteem, terwijl het nieuwe pas in 2027 ingaat – en dan nog niet eens volledig ontwikkeld is. 2025 dient als overgangsjaar, maar daarna volgt een jaar vol financiële onzekerheid: het ‘ravijnjaar’.
Flinke tekorten liggen op de loer, terwijl gemeenten hun (wettelijke) taken gewoon moeten blijven uitvoeren. Maar hoe? Bezuinigen? Belastingen verhogen? Of wachten op een oplossing die er misschien niet komt? Tot nu toe zijn er geen maatregelen genomen om deze klap op te vangen.
Wat betekent dit voor jouw gemeente? En welke keuzes zijn er nog te maken?
Hoe gaan gemeenten hiermee om?
Gemeenten kiezen verschillende strategieën om de financiële onzekerheid van 2026 het hoofd te bieden. Sommige verwerken bezuinigingen direct in hun begroting om deze sluitend te krijgen. Anderen laten juist zien hoe groot het tekort is en maken inzichtelijk wat de impact van de financieringskloof betekent.
Wat de aanpak ook is, één ding is zeker: er moet bezuinigd worden. En dat brengt keuzes met zich mee. Welke maatregelen worden genomen? Wat betekent dit voor medewerkers en inwoners? Voor de Ondernemingsraad (OR) is dit hét moment om mee te denken en invloed uit te oefenen. Voorgenomen besluiten kunnen namelijk advies- of instemmingsplichtig zijn volgens de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Hoe pakt jouw OR dit aan?
Hoe kun je je rol pakken als OR?
Hoe kunnen OR’s effectief en proactief omgaan met de uitdagingen van het ravijnjaar voor de eigen gemeente? Hierbij een voorstel voor de te zetten stappen:
1. Vroegtijdig informatie via het artikel 24-overleg
Wacht niet af, maar laat je als OR vroegtijdig informeren over de gevolgen van het ravijnjaar. Wat betekent dit voor de taken, de organisatie en de medewerkers? Zorg dat je tijdig aan tafel zit en plan op korte termijn een overleg over de algemene gang van zaken (artikel 24 WOR).
Tijdens dit overleg hoort de WOR-bestuurder de financiële situatie en de algemene ontwikkelingen binnen de organisatie toe te lichten. Dit is hét moment om ook de begroting voor 2025 en de meerjarenbegroting (2026 en verder) op te vragen en te bespreken. Zo krijg je als OR een helder beeld van de impact en kun je tijdig meedenken over mogelijke oplossingen.
2. Vroegtijdig invloed als OR
Je kunt als OR dan vervolgens proactief invloed uitoefenen op de voorstellen voor en prioritering van mogelijke bezuinigingsmaatregelen. De WOR-bestuurder moet de OR tijdig informeren over de voorgenomen maatregelen en welke impact deze hebben op organisatie en medewerkers. Openheid over de voorgenomen keuzes zorgt voor invloed vanuit de medewerkers invalshoek. Openheid over de keuzes maakt het mogelijk om vanuit het perspectief van de medewerkers mee te denken. Dit zorgt ervoor dat je daadwerkelijk invloed kunt uitoefenen. Wees alert: sommige voornemens kunnen leiden tot een advies- of instemmingsrecht voor de OR.
3. Betrokkenheid achterban
Met de opgedane inzichten kan de OR ook zelf met een visie komen op het vraagstuk van het ravijnjaar. De achterban hierin betrekken is een pre. Voor de OR is draagvlak van groot belang, zodat de juiste input aan de WOR-bestuurder kan worden gegeven. Stimuleer ook de werkgever om de medewerkers te laten participeren.
4. Formele rol OR
Leiden de bezuinigingsplannen tot een voorgenomen besluit dat advies- of instemmingsrecht vereist? Dan is het belangrijk dat de OR kijkt of de maatregelen uitvoerbaar en realistisch zijn. Bezuinigen mogen niet leiden tot onwerkbare situaties. Dit betekent dat de OR niet alleen kritisch meedenkt of het voorstel realistisch is, maar ook na de uitvoering blijft monitoren en evalueren of de genomen maatregelen het gewenste effect hebben. Extra aandacht voor werkdruk is van belang.
Hoe nu verder?
Het ravijnjaar 2026 is onvermijdelijk, maar de manier waarop de gemeente in samenwerking met de OR hier mee omgaat, bepaalt of het een crisis wordt of een kans. Een sterke, goed georganiseerde OR zorgt voor transparantie, controle in de besluitvorming, en helpt bij de juiste prioritering. Daarnaast is het essentieel dat de plannen realistisch en uitvoerbaar zijn. Zo kan de OR echt het verschil maken.
Basis & Beleid helpt OR’s in de gemeentelijke sector zich voor te bereiden op het ravijnjaar 2026.
Neem vandaag nog contact op! Wij komen graag vrijblijvend in gesprek.
Delen kan hier
Samen vooruitdenken met financiële kennis
Samen vooruitdenken met financiële kennis
Elke organisatie, of het nu een bedrijf of een gemeente is, wordt financieel gestuurd. De financiële prestaties bepalen of er ruimte is voor investering en groei, of dat er bezuinigd moet worden. Maar hoe kun jij als OR op tijd risico’s en kansen signaleren?
Door financiële trends te analyseren kun je in gesprek gaan met de bestuurder en invloed uitoefenen. Ben jij al op de hoogte van de financiële situatie in jouw organisatie?
Waar kijk je dan naar?
Hoewel het per organisatie kan verschillen, kijkt de OR naar:
- Zijn we winstgevend of tenminste kostendekkend? Is dat niet het geval? Dan is dat altijd zorgelijk. Hoe eerder de organisatie ingrijpt, hoe meer mogelijkheden zijn er. En dus ook voor de OR om mee te denken welke opties wel en niet wenselijk zijn.
- Zijn we financieel gezond? In 2022 was geld lenen nog goedkoop. Inmiddels zien we steeds meer organisaties die last hebben van de gestegen rentes. Soms zijn daardoor bezuinigingen nodig, of is er minder geld beschikbaar voor investeringen of voor de aandeelhouders.
- Investeren wij voldoende in de organisatie? Wordt er voldoende geïnvesteerd in de organisatie, of zijn het alleen de hoognodige investeringen?
- De lonen zijn de afgelopen jaren sterk gestegen. Hoe heeft de productiviteit zich ontwikkeld?
Misschien heb je niet de kennis om zelf de cijfers te analyseren. Geen probleem. De financieel directeur is vaak meer dan bereid dit uit te leggen. Of maak gebruik van onze (kosteloze) financiële conditietest. Daarmee weet jij hoe jouw organisatie er voor staat en welke vragen de OR kan stellen. Misschien heb je niet de kennis om zelf de cijfers te analyseren. Maar geen zorgen! De financieel directeur is vaak meer dan bereid om dit uit te leggen. Of je kunt gebruik maken van onze (kosteloze) financiële conditietest. Zo krijg je snel inzicht in de financiële situatie van jouw organisatie en weet je welke vragen de OR kan stellen. Klaar om de eerste stap te zetten?
Het jaarverslag als objectieve bron
Het jaarverslag is hèt document waarin je kunt lezen hoe het met de organisatie gaat. Voor de meeste organisaties geldt:
- Dat de jaarrekening uiterlijk 31 mei vastgesteld moet zijn. Het bestuur stelt die vast.
- Dat dit bij bijzondere omstandigheden kan tot 31 oktober
- Binnen 8 dagen na vaststellen moet de jaarrekening worden gedeponeerd bij de kamer van koophandel. Zo weten leveranciers of de organisatie aan haar verplichtingen kan voldoen.
- De jaarrekening moet altijd binnen 12 maanden gedeponeerd zijn. Ook als deze niet is vastgesteld.
De OR kan altijd zelf bij de KvK nakijken wanneer de jaarrekening is gedeponeerd en of die vastgesteld is. Is dat langer dan 10 maanden? Dan is dat altijd reden tot zorg. Het kan namelijk zijn dat de accountant meer informatie nodig heeft of twijfels heeft over de continuïteit. Onthoud dus deze termijnen en vraag er over door als een termijn niet wordt gehaald. Houd de termijnen in de gaten en vraag door als een termijn niet wordt gehaald. Daar moet dan een goede reden voor zijn.
En de volgende keer dat een bestuurder vraagt: “Waarom hebben jullie die cijfers eigenlijk nodig?” is het antwoord: Om samen vooruit te denken.
Delen kan hier
Wil je meer weten over onze financiële conditietest? Neem dan vrijblijvend contact op met een van onze adviseurs. Zij geven u graag advies.
Alleen ga je snel, samen kom je verder en vaak ook sneller
Alleen ga je snel, samen kom je verder en vaak ook sneller: Zo creëer je als OR kansen met doelgerichte stakeholderanalyse.
Samenwerken is een van de belangrijkste begrippen voor een OR. Werk samen met elkaar en met andere spelers, laat je begeleiden door de juiste deskundige op het juiste moment. Dan bereik en leer je het meest. Het vergroot bovendien je draagvlak en zorgt dat OR-leden meer leren en zich ontwikkelen.
Van wie kun je kennis en vaardigheden benutten? En wanneer doe je dat? Het maken van een analyse van de stakeholders (belanghebbenden) in de organisatie helpt je die vragen te beantwoorden. Het vergroot je kansen aanzienlijk om als ondernemingsraad je positie en invloed te versterken bij grote veranderingen zoals een reorganisatie, fusie of overname. Het is verstandig om als OR minimaal 1 keer per jaar, en in ieder geval bij de start van een nieuwe zittingsperiode, zo’n stakeholderanalyse te maken of te checken op actualiteit.
Welke ervaring of expertise heeft de OR?
Na een goede stakeholderanalyse weet je als OR welke ervaring en expertise je als OR in kunt zetten, afhankelijk van wat er speelt binnen je organisatie. Het kan gaan om partijen zoals collega’s op sleutelposities, collega’s of managers met bijzondere expertise waaraan je behoefte kunt hebben, brancheorganisaties, vakbonden en medezeggenschap in andere landen binnen de organisatie, als je in een grote internationale organisatie werkt.
Daarnaast heeft doelgericht stakeholderbeheer ook een voordeel voor de taken en rollen binnen de OR. Als je de analyse met elkaar maakt en bespreekt, doe je meer kennis op over elkaars sterktes. Die kennis kun je weer benutten als er iets speelt.
Krijg je als OR met een grote verandering te maken, bijvoorbeeld een reorganisatie, fusie of overname? Dan ben je dankzij een grondige stakeholderanalyse klaar om de noodzakelijke kennis en netwerken snel inzetten en is de kans groter dat je goede resultaten bereikt. Je bent voorbereid om als een gelijkwaardige gesprekspartner op te treden bij de gesprekken met de bestuurder en de andere betrokken partijen zoals vakbonden.
De stakeholderanalyse
Hoe maak je een stakeholderanalyse? In veel gevallen hanteren we de volgende aanpak:
-
- Inventariseren
- Categoriseren & prioriteren
- Benadering bepalen
Deze aanpak wordt meestal toegepast tijdens een training of bij de startsessie voor het behandelen van een adviesaanvraag. De analyse van de stakeholders is meestal een gezamenlijke activiteit, waarbij de OR de verschillende stakeholders bespreekt en indeelt.
Welke partijen zijn relevant voor de OR?
De afbeelding hierboven geeft al een globale indeling. Om te zorgen dat je later nut hebt van je analyse, is het belangrijk om hem zo specifiek en gedetailleerd mogelijk te maken. Niet heel ingewikkeld, wel belangrijk en nuttig om even met elkaar de tijd voor te nemen.
Als je de verschillende partijen in kaart hebt gebracht, dan breng je de relaties tussen de stakeholders in kaart. Dat doe je bijvoorbeeld door een afbeelding te tekenen met daarin de stakeholders in een ring. De plek die ze in de ring hebben, past bij hun afstand tot de organisatie of een adviesaanvraag.
Bij het maken van deze tekening kun je meteen onderscheid maken tussen de stakeholders die direct invloed hebben op de aanpak en resultaat. Ook kun je onderscheid maken tussen interne, externe of interface stakeholders. Zo kun je inzichtelijk maken voor alle OR-leden wat de relatie is tussen de stakeholder en de adviesvraag en/of organisatie.
In het volgende artikel gaan we verder in op de derde stap van de stakeholderanalyse. Dat is het bedenken welke stakeholders veel aandacht verdienen en welke minder, en hoe je elke stakeholder het beste kunt benaderen.
Delen kan hier
De directie heeft advies nodig, niet de OR
De directie heeft advies nodig, niet de OR
Soms denk ik er aan om directies te gaan begeleiden en adviseren bij grote veranderingen in organisaties. OR’s zijn soms zoekend, maar aan de kant van veel directies is écht een wereld te winnen!
Een voorbeeldje. Een machinefabriek moet reorganiseren en een flink aantal ontslagen dreigt. Wij onderzoeken voor de OR of de ingrepen noodzakelijk zijn, de gevolgen voor de collega’s voldoende opgevangen worden en of er een gezonde organisatie overblijft. En dus of de OR groen licht kan geven voor de reorganisatie. De financiële onderbouwing: het gaat slecht en vorig jaar ging het nog slechter. Of u even akkoord wil geven voor het vertrek van tientallen collega’s? Beste directie, wat zou u zelf doen met zo weinig informatie?
Nog een laatste voorbeeld. Die 1001 directies die zelf de noodzakelijke tijd nemen om een besluit voor te bereiden. Om vervolgens de OR een deadline van twee weken, een week of zelfs een paar dagen op te willen leggen om groen licht te geven. Zou je als directeur zo benaderd worden, dan wees je iemand toch resoluut de deur?
Gelukkig zijn er ook zat directies die wel snappen dat plannen beter worden als je je OR op tijd betrekt bij het bedenken, uitwerken en besluiten. En wat denk je? Dat werkt nog ook! Als je je OR serieus neemt, nemen ze jou en je ideeën ook eerder serieus.
Er valt van alles te verbeteren en ontwikkelen aan Ondernemingsraden. Maar bij directies is dat minstens net zo sterk het geval. Als directie ben je bovendien de eerstverantwoordelijke om het goede voorgenomen besluit netjes en zorgvuldig naar de definitieve status te loodsen. Mijn conclusie: directies hebben minstens net zo hard begeleiding nodig van adviseurs met oog voor inhoud, draagvlak én proces. Daar valt voor werkend Nederland veel meer winst te behalen.
Die OR’s, die redden zich wel! Maar veel directies…
Delen kan hier
Zit je in de OR en heeft het bedrijf geen cao?
Zit je in de OR en heeft het bedrijf geen cao?
Deel 1: Lees dan wat de OR kan doen en waar u op moet letten.
Wat kan de OR dan?
Check eerst of jouw bedrijf toch niet onder een cao valt. Dat kan door bijvoorbeeld contact op te nemen met een vakbond of via de site van het ministerie van Sociale Zaken. Is er een cao, dan hoef je als OR niet te onderhandelen. Je hebt wel de stimulerende taak de naleving van de cao te bevorderen. Een cao heeft een steviger juridische status dan een avr.
Is er geen cao of avr? Dan kan de OR een rol spelen bij de vorming van arbeidsvoorwaarden. Bijvoorbeeld door een avr af te sluiten met je werkgever. Die heeft voordelen voor zowel de werkgever als de medewerkers:
- Werkgevers hoeven niet per medewerker aparte afspraken te maken;
- Huidige medewerkers lopen niet zo snel weg en nieuwe mensen kunnen makkelijker worden aangenomen;
- Het risico op verschillende beloning en behandeling tussen werknemers die hetzelfde werk doen is kleiner;
- Werknemers weten waar ze aan toe zijn en hebben invloed op hun arbeidsvoorwaarden via de OR.
Hoe pak je dat aan, waar moet je op letten, enkele tips
- Check of er niet toch een cao van toepassing is. Zo rijd je de vakbond niet in de wielen. Van niets naar een avr is een verbetering. Juridisch gezien is de overstap van cao naar avr dat niet;
- Check bij je collega’s of zij ook het belang zien van een duidelijke, transparante regeling voor het hele bedrijf;
- Neem het initiatief en ga in gesprek met de directie/bestuurder. Laat weten dat de achterban het belangrijk vindt dat er duidelijkheid komt over arbeidsvoorwaarden;
- Overtuig je de werkgever en wil die met je onderhandelen over een avr? Sluit dan eerst een convenant, o.b.v. artikel 32 van de WOR. Daarin leggen OR en werkgever onder meer vast dat de OR een gelijkwaardige onderhandelpartij is, dat de werkgever de avr niet mag vaststellen als de onderhandelingen vastlopen, hoe en hoe vaak de achterban minimaal betrokken moet worden, welke faciliteiten de OR krijgt om de onderhandelingen goed te voeren, en nog een hoop meer. Laat je hierbij ondersteunen door een advocaat of adviseur;
Zonder convenant is het onverstandig te gaan onderhandelen; - Kom je tot een convenant? Stel dan in overleg met je achterban een lijstje op van belangrijke onderwerpen zoals salaris, indexering, werktijden, verlof, pensioen, opleiding, promotie, beoordelingen, enz.;
- Bereid je goed voor. Breng de wensen van je collega’s in kaart en waarom ze bepaalde wensen hebben. Stel prioriteiten: wat is het belangrijkst? Bespreek met elkaar en je achterban wat haalbaar is en wat niet. Ga ook na hoe het zit bij vergelijkbare bedrijven.
In onze volgende nieuwsbrief laten we je weten op welke wijze je nog meer aan de slag kunt met arbeidsvoorwaarden. Heb je nu al een vraag over arbeidsvoorwaarden? Of wil je hierover eens sparren met een deskundige/ neem dan contact op met onze adviseurs.
Basis & Beleid (www.basisenbeleid.nl) is een adviesbureau voor ondernemingsraden vanuit werknemersperspectief. We ondersteunen OR’s bij vraagstukken op het gebied van arbeidsvoorwaarden, werken samen met vakbonden, adviseren bij reorganisaties en geven trainingen. Inhoudelijk maar ook qua proces (hoe pak ik het aan).
Neem gerust vrijblijvend contact met ons op om na te gaan of wij kunnen helpen en ondersteuning kunnen geven.
Delen kan hier
Gedeeld beeld van de toekomst, goede keuzes nu!
Gedeeld beeld van de toekomst, goede keuzes nu!
Brancheonderzoek voor sociale partners
Binnen veel sectoren nemen werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers via sociale fondsen dagelijks beslissingen over de toekomst van de sector. Ze maken keuzes over investeringen in mensen en bedrijven op het gebied van opleidingen, arbeidsmarkt, verbeteren van de concurrentiepositie, professionaliseren van bedrijven, veilig werken en het beperken van overlast voor mens en milieu.
Om als werkgevers en vakbondsbestuurders in fondsen samen de goede keuzes te kunnen maken is een gedeeld beeld over de toekomstige uitdagingen en mogelijkheden van een sector essentieel. Anders praat je langs elkaar heen. Dat laatste gebeurt nog vaak merken wij in de praktijk.
En gedeelde toekomstvisie dus. Maar hoe maak je die? De onderzoekers van Basis & Beleid helpen daarbij.
De onderzoeken van Basis & Beleid geven antwoord op vragen als:
- Hoe gaat jullie sector zich de komende jaren ontwikkelen?
- Welke belangrijke technologische ontwikkelingen en nieuwe spelers op de markt moet de sector rekening houden?
- Hoe is de concurrentiepositie en hoe kan die verbeteren?
- Verandert de vraag van klanten, of dat nu bedrijven of consumenten zijn?
- Hoe kunnen organisaties inspelenop de veranderende wensen van medewerkers om aantrekkelijk te willen blijven op de arbeidsmarkt?
- Welk beleid moet in jullie sector ontwikkeld worden zodat werknemers en werkgevers in de sector op die veranderingen kunnen inspelen?
- Met de beperkte middelen die het sociaal fonds heeft, wat ga je wel en niet doen?
Wij onderzoeken jaarlijks voor verschillende branches dit soort vragen. Een helder onderzoeksrapport, waarover iedereen het eens is, maakt het gesprek over het te voeren beleid en te besteden geld een stuk eenvoudiger.
Delen kan hier
In de OR? Doen!
In de OR? Doen!
De ondernemingsraad, iets voor jou? Trouwens, de naam schept verwarring vind ik zelf. Werknemersraad klinkt duidelijker, want de OR is tenslotte een raad van werknemers. Weliswaar met twee hoofdtaken, namelijk enerzijds de belangen behartigen van álle werknemers en anderzijds de belangen van de onderneming in de gaten houden. De OR denkt en beslist dus mee over bedrijfseconomische en sociale onderwerpen. Door advisering of instemming kan de OR invloed hebben op de bedrijfsvoering en daardoor bijdragen aan het goed functioneren van de onderneming.
Als je niet in een OR zit, is de kans groot dat je nog nooit hebt stilgestaan bij de vraag of je moet ambiëren OR-lid te worden.
Mijn ambitie
Bij mijn vorige werkgever was er lange tijd geen OR. Het ging goed met het bedrijf en directie en werknemers vonden het wel best zo. Tot op een dag twee collega’s een ingeving kregen, of misschien een bepaald onderbuikgevoel. Stond er iets te gebeuren? Tijd om een OR op te richten! Zo begon mijn interesse in en betrokkenheid bij medezeggenschap. Samen met de bestuurder en een groepje collega’s zijn we aan de slag gegaan. Een jaar later was het zo ver: de allereerste OR-verkiezingen.Er waren aanzienlijk meer kandidaten dan OR-zetels. Daarom campagnetijd: collega’s vertellen waarom jij hun stem verdient. Dan de verkiezingen: drie dagen lang online stemmen via een extern stembureau. Toen wachten op de uitslag. Euforisch gaat misschien iets te ver, maar blij en opgelucht was ik wel toen ik te horen kreeg dat ik was verkozen. Ik had zelf de meeste stemmen gekregen, wow.
Feestelijk
Een paar dagen later werd onze allereerste OR feestelijk geïnstalleerd. Eerst rollen en taken verdelen. Tegelijk communiceren met de achterban. Niet onbelangrijk een eigen agenda en speerpunten bepalen. Verder een OR-mailbox instellen. En nog tig andere dingen. Natuurlijk ook een basistraining voor een beginnende OR.
De training was amper achter de rug of daar kwam de eerste adviesaanvraag van de directie, en niet de minste: het voorgenomen besluit het bedrijf over te laten nemen door het management. Of met andere woorden, loskomen van het (internationale) moederbedrijf en zelfstandig verdergaan. Geen dertien in een dozijn sinecure, maar een bijzonder impactvolle beslissing met mogelijk grote gevolgen voor het bedrijf en de werknemers. Na een snelkooktraject van slechts enkele weken lag er een positief advies van de OR. De verzelfstandiging verliep daarna succesvol en vele goede jaren volgden.
In de zes jaar dat ik voorzitter was hebben we als OR meer dan 20 advies- en instemmingsaanvragen behandeld. Van een functiehuiswijziging tot een reorganisatie, van een nieuwe beoordelingssystematiek tot een wijziging van de pensioenregeling. Stuk voor stuk belangrijke onderwerpen met veelal gevolgen voor werknemers. Daarnaast hebben we zelf diverse onderwerpen bij de directie geagendeerd.
Bellend op het vliegveld
Soms was het bikkelen. Veel overleggen met OR, directie, RvC en collega’s. Onderhandelen onder tijdsdruk en/of onder geheimhouding. Daarnaast onderstond er wel eens frictie tussen het OR-werk en mijn “echte” baan. Dat hoort erbij en daar moet je mee om leren gaan. Ook moet je flexibel in je agenda zijn en kunnen schakelen als het nodig is, ook in privétijd. Zo herinner ik me een belangrijk adviestraject dat gewoon doorging toen ik in Italië op vakantie was. Daar stond ik, op het vliegveld, bellend met collega OR-leden, de directie, onze adviseur en onze advocaat. Het had zomaar een scène uit een goede dramaserie kunnen zijn.
Al met al kijk ik terug op een boeiende, leerzaam en waardevolle tijd in de OR. Waardevol voor mijzelf en waardevol voor al mijn collega’s. En als je me vraagt wat er allerleukste was? Makkelijk. Samenwerken met mijn collega OR-leden. We begonnen als negen individuen, maar we werden een hecht team.
De macht van de OR wordt vaak onderschat, in de zin van invloed uitoefenen. De toegevoegde waarde evenzo. Als OR-lid ben je nog meer betrokken bij de organisatie dan een “gewone” werknemer. Namens al je collega’s denk en beslis je mee over bedrijfseconomische en sociale onderwerpen. Hoe gaaf is dat. De OR doet ertoe. Als OR-lid doe jij ertoe.
Mocht je overwegen OR-lid te willen worden, ik kan alleen maar volmondig zeggen: ga ervoor, doen!
En nu?
Inmiddels werk ik niet meer bij het bedrijf waar ik voorzitter was van de OR. Destijds ben ik besmet ben geraakt met het medezeggenschapsvirus en daar ben ik nooit meer van genezen. Voor mij bestaat er geen vaccin. Mijn volgende baan moest daarom iets zijn met medezeggenschap. Nu werk ik als adviseur bij Basis & Beleid en geef ik training aan OR’s en adviseer en ondersteun ik OR’s bij advies- en instemmingstrajecten. Op die manier draag ik mijn steentje bij aan het verbeteren van medezeggenschap. Ook heel gaaf!
Bel of mail me als ik jullie OR kan helpen. Ik doe het graag.
Alexander van der Meulen, adviseur bij Basis & Beleid heeft deze column geschreven voor ORnet.
Delen kan hier
Dialoogspel duurzame inzetbaarheid
Dialoogspel duurzame inzetbaarheid
Basis & Beleid hanteert voor het thema duurzame inzetbaarheid 4 invalshoeken: Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsinhoud en Arbeidsverhoudingen (Kompier en Marcelisen, 1990). Deze invalshoeken geven weer in welke arbeidssituatie medewerkers zich bevinden en hoe de kwaliteit van de arbeid is.
De ontwikkeling van DI binnen de organisatie
In de afgelopen nieuwsbrieven hebben we dit model en de relatie met duurzame inzetbaarheid (DI) toegelicht. We maakten onder andere duidelijk dat het bevorderen van duurzame inzetbaarheid een meerjarenproces is. Daarbij ontwikkelen organisaties zich vaak van reactief naar integraal beleid. De tussenstations zijn planmatig werken en proactief beleid uitvoeren.
Het is voor veel OR’s en organisaties een grote uitdaging om een gedragen analyse te maken van de belangrijkste topics in het DI-beleid. Dit ondanks – of misschien juist door – de vele informatie die over duurzame inzetbaarheid te vinden is.
Het dialoogspel
Om het makkelijker te maken hebben wij onze jarenlange kennis en ervaring met het versterken van duurzame inzetbaarheid gebundeld in een praktisch dialoogspel. Hiermee gaan deelnemers gestructureerd met elkaar in gesprek over de vier invalshoeken van DI. De vier A’s. Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsinhoud en Arbeidsverhoudingen komen één voor één aan bod.
Tijdens het spel ontstaat inzicht in de wijze waarin de organisatie aandacht besteedt aan de vier invalshoeken. Nadat alle vragen en invalshoeken besproken zijn, volgt een evaluatie op de vier A’s. Dat is nooit een harde beoordeling van wat goed of fout gaat. Het doel is het vaststellen van gedragen en haalbare ambitie en het benoemen van een praktische eerste stap daar naartoe. Zo zorgt het spel niet alleen voor dialoog. Het leidt ook tot gedragen vervolgstappen.
Vormgeven DI-beleid
Het dialoogspel is geschikt voor het opstellen of evalueren van DI-beleid. Het is een laagdrempelig instrument om de dialoog en bewustwording over DI op gang te brengen. Al spelenderwijs ontstaat inzicht in de ‘ist’ en de ‘soll’.
Het dialoogspel is geschikt voor ondernemingsraden die praktisch aan de slag willen met duurzame inzetbaarheid. Organisaties kunnen het spel ook gebruiken bij het opstellen van DI-beleid. Door het in meerdere sessies met groepen medewerkers te spelen ontstaat organisatiebreed inzicht wat goed gaat en waar aanvullend behoefte aan is.
In het kort:
- In een dagdeel
- Gestructureerd in gesprek over de vier A’s van duurzame inzetbaarheid
- Toegepast op de eigen organisatie
- Geeft een beeld van de stand van zaken en de ambitie
- Pragmatische vragen, geschikt voor alle organisaties
- Begeleid door een ervaren adviseur van Basis & Beleid
- Geschikt voor OR’s, HR-teams, OR en HR, of als onderdeel van een organisatiebrede DI-analyse
Heb je interesse? Neem contact met ons op.
Wil je eens vrijblijvend kennismaken om te kijken wat de mogelijkheden zijn? Neem dan gerust contact op met Reinier Hoogendorp, directeur van Basis & Beleid, via 06-20400425 of 