Arbeidsverhoudingen
De directie heeft advies nodig, niet de OR
De directie heeft advies nodig, niet de OR
Soms denk ik er aan om directies te gaan begeleiden en adviseren bij grote veranderingen in organisaties. OR’s zijn soms zoekend, maar aan de kant van veel directies is écht een wereld te winnen!
Een voorbeeldje. Een machinefabriek moet reorganiseren en een flink aantal ontslagen dreigt. Wij onderzoeken voor de OR of de ingrepen noodzakelijk zijn, de gevolgen voor de collega’s voldoende opgevangen worden en of er een gezonde organisatie overblijft. En dus of de OR groen licht kan geven voor de reorganisatie. De financiële onderbouwing: het gaat slecht en vorig jaar ging het nog slechter. Of u even akkoord wil geven voor het vertrek van tientallen collega’s? Beste directie, wat zou u zelf doen met zo weinig informatie?
Nog een laatste voorbeeld. Die 1001 directies die zelf de noodzakelijke tijd nemen om een besluit voor te bereiden. Om vervolgens de OR een deadline van twee weken, een week of zelfs een paar dagen op te willen leggen om groen licht te geven. Zou je als directeur zo benaderd worden, dan wees je iemand toch resoluut de deur?
Gelukkig zijn er ook zat directies die wel snappen dat plannen beter worden als je je OR op tijd betrekt bij het bedenken, uitwerken en besluiten. En wat denk je? Dat werkt nog ook! Als je je OR serieus neemt, nemen ze jou en je ideeën ook eerder serieus.
Er valt van alles te verbeteren en ontwikkelen aan Ondernemingsraden. Maar bij directies is dat minstens net zo sterk het geval. Als directie ben je bovendien de eerstverantwoordelijke om het goede voorgenomen besluit netjes en zorgvuldig naar de definitieve status te loodsen. Mijn conclusie: directies hebben minstens net zo hard begeleiding nodig van adviseurs met oog voor inhoud, draagvlak én proces. Daar valt voor werkend Nederland veel meer winst te behalen.
Die OR’s, die redden zich wel! Maar veel directies…
Delen kan hier
Zit je in de OR en heeft het bedrijf geen cao?
Zit je in de OR en heeft het bedrijf geen cao?
Deel 1: Lees dan wat de OR kan doen en waar u op moet letten.
Wat kan de OR dan?
Check eerst of jouw bedrijf toch niet onder een cao valt. Dat kan door bijvoorbeeld contact op te nemen met een vakbond of via de site van het ministerie van Sociale Zaken. Is er een cao, dan hoef je als OR niet te onderhandelen. Je hebt wel de stimulerende taak de naleving van de cao te bevorderen. Een cao heeft een steviger juridische status dan een avr.
Is er geen cao of avr? Dan kan de OR een rol spelen bij de vorming van arbeidsvoorwaarden. Bijvoorbeeld door een avr af te sluiten met je werkgever. Die heeft voordelen voor zowel de werkgever als de medewerkers:
- Werkgevers hoeven niet per medewerker aparte afspraken te maken;
- Huidige medewerkers lopen niet zo snel weg en nieuwe mensen kunnen makkelijker worden aangenomen;
- Het risico op verschillende beloning en behandeling tussen werknemers die hetzelfde werk doen is kleiner;
- Werknemers weten waar ze aan toe zijn en hebben invloed op hun arbeidsvoorwaarden via de OR.
Hoe pak je dat aan, waar moet je op letten, enkele tips
- Check of er niet toch een cao van toepassing is. Zo rijd je de vakbond niet in de wielen. Van niets naar een avr is een verbetering. Juridisch gezien is de overstap van cao naar avr dat niet;
- Check bij je collega’s of zij ook het belang zien van een duidelijke, transparante regeling voor het hele bedrijf;
- Neem het initiatief en ga in gesprek met de directie/bestuurder. Laat weten dat de achterban het belangrijk vindt dat er duidelijkheid komt over arbeidsvoorwaarden;
- Overtuig je de werkgever en wil die met je onderhandelen over een avr? Sluit dan eerst een convenant, o.b.v. artikel 32 van de WOR. Daarin leggen OR en werkgever onder meer vast dat de OR een gelijkwaardige onderhandelpartij is, dat de werkgever de avr niet mag vaststellen als de onderhandelingen vastlopen, hoe en hoe vaak de achterban minimaal betrokken moet worden, welke faciliteiten de OR krijgt om de onderhandelingen goed te voeren, en nog een hoop meer. Laat je hierbij ondersteunen door een advocaat of adviseur;
Zonder convenant is het onverstandig te gaan onderhandelen; - Kom je tot een convenant? Stel dan in overleg met je achterban een lijstje op van belangrijke onderwerpen zoals salaris, indexering, werktijden, verlof, pensioen, opleiding, promotie, beoordelingen, enz.;
- Bereid je goed voor. Breng de wensen van je collega’s in kaart en waarom ze bepaalde wensen hebben. Stel prioriteiten: wat is het belangrijkst? Bespreek met elkaar en je achterban wat haalbaar is en wat niet. Ga ook na hoe het zit bij vergelijkbare bedrijven.
In onze volgende nieuwsbrief laten we je weten op welke wijze je nog meer aan de slag kunt met arbeidsvoorwaarden. Heb je nu al een vraag over arbeidsvoorwaarden? Of wil je hierover eens sparren met een deskundige/ neem dan contact op met onze adviseurs.
Basis & Beleid (www.basisenbeleid.nl) is een adviesbureau voor ondernemingsraden vanuit werknemersperspectief. We ondersteunen OR’s bij vraagstukken op het gebied van arbeidsvoorwaarden, werken samen met vakbonden, adviseren bij reorganisaties en geven trainingen. Inhoudelijk maar ook qua proces (hoe pak ik het aan).
Neem gerust vrijblijvend contact met ons op om na te gaan of wij kunnen helpen en ondersteuning kunnen geven.
Delen kan hier
Gedeeld beeld van de toekomst, goede keuzes nu!
Gedeeld beeld van de toekomst, goede keuzes nu!
Brancheonderzoek voor sociale partners
Binnen veel sectoren nemen werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers via sociale fondsen dagelijks beslissingen over de toekomst van de sector. Ze maken keuzes over investeringen in mensen en bedrijven op het gebied van opleidingen, arbeidsmarkt, verbeteren van de concurrentiepositie, professionaliseren van bedrijven, veilig werken en het beperken van overlast voor mens en milieu.
Om als werkgevers en vakbondsbestuurders in fondsen samen de goede keuzes te kunnen maken is een gedeeld beeld over de toekomstige uitdagingen en mogelijkheden van een sector essentieel. Anders praat je langs elkaar heen. Dat laatste gebeurt nog vaak merken wij in de praktijk.
En gedeelde toekomstvisie dus. Maar hoe maak je die? De onderzoekers van Basis & Beleid helpen daarbij.
De onderzoeken van Basis & Beleid geven antwoord op vragen als:
- Hoe gaat jullie sector zich de komende jaren ontwikkelen?
- Welke belangrijke technologische ontwikkelingen en nieuwe spelers op de markt moet de sector rekening houden?
- Hoe is de concurrentiepositie en hoe kan die verbeteren?
- Verandert de vraag van klanten, of dat nu bedrijven of consumenten zijn?
- Hoe kunnen organisaties inspelenop de veranderende wensen van medewerkers om aantrekkelijk te willen blijven op de arbeidsmarkt?
- Welk beleid moet in jullie sector ontwikkeld worden zodat werknemers en werkgevers in de sector op die veranderingen kunnen inspelen?
- Met de beperkte middelen die het sociaal fonds heeft, wat ga je wel en niet doen?
Wij onderzoeken jaarlijks voor verschillende branches dit soort vragen. Een helder onderzoeksrapport, waarover iedereen het eens is, maakt het gesprek over het te voeren beleid en te besteden geld een stuk eenvoudiger.
Delen kan hier
In de OR? Doen!
In de OR? Doen!
De ondernemingsraad, iets voor jou? Trouwens, de naam schept verwarring vind ik zelf. Werknemersraad klinkt duidelijker, want de OR is tenslotte een raad van werknemers. Weliswaar met twee hoofdtaken, namelijk enerzijds de belangen behartigen van álle werknemers en anderzijds de belangen van de onderneming in de gaten houden. De OR denkt en beslist dus mee over bedrijfseconomische en sociale onderwerpen. Door advisering of instemming kan de OR invloed hebben op de bedrijfsvoering en daardoor bijdragen aan het goed functioneren van de onderneming.
Als je niet in een OR zit, is de kans groot dat je nog nooit hebt stilgestaan bij de vraag of je moet ambiëren OR-lid te worden.
Mijn ambitie
Bij mijn vorige werkgever was er lange tijd geen OR. Het ging goed met het bedrijf en directie en werknemers vonden het wel best zo. Tot op een dag twee collega’s een ingeving kregen, of misschien een bepaald onderbuikgevoel. Stond er iets te gebeuren? Tijd om een OR op te richten! Zo begon mijn interesse in en betrokkenheid bij medezeggenschap. Samen met de bestuurder en een groepje collega’s zijn we aan de slag gegaan. Een jaar later was het zo ver: de allereerste OR-verkiezingen.Er waren aanzienlijk meer kandidaten dan OR-zetels. Daarom campagnetijd: collega’s vertellen waarom jij hun stem verdient. Dan de verkiezingen: drie dagen lang online stemmen via een extern stembureau. Toen wachten op de uitslag. Euforisch gaat misschien iets te ver, maar blij en opgelucht was ik wel toen ik te horen kreeg dat ik was verkozen. Ik had zelf de meeste stemmen gekregen, wow.
Feestelijk
Een paar dagen later werd onze allereerste OR feestelijk geïnstalleerd. Eerst rollen en taken verdelen. Tegelijk communiceren met de achterban. Niet onbelangrijk een eigen agenda en speerpunten bepalen. Verder een OR-mailbox instellen. En nog tig andere dingen. Natuurlijk ook een basistraining voor een beginnende OR.
De training was amper achter de rug of daar kwam de eerste adviesaanvraag van de directie, en niet de minste: het voorgenomen besluit het bedrijf over te laten nemen door het management. Of met andere woorden, loskomen van het (internationale) moederbedrijf en zelfstandig verdergaan. Geen dertien in een dozijn sinecure, maar een bijzonder impactvolle beslissing met mogelijk grote gevolgen voor het bedrijf en de werknemers. Na een snelkooktraject van slechts enkele weken lag er een positief advies van de OR. De verzelfstandiging verliep daarna succesvol en vele goede jaren volgden.
In de zes jaar dat ik voorzitter was hebben we als OR meer dan 20 advies- en instemmingsaanvragen behandeld. Van een functiehuiswijziging tot een reorganisatie, van een nieuwe beoordelingssystematiek tot een wijziging van de pensioenregeling. Stuk voor stuk belangrijke onderwerpen met veelal gevolgen voor werknemers. Daarnaast hebben we zelf diverse onderwerpen bij de directie geagendeerd.
Bellend op het vliegveld
Soms was het bikkelen. Veel overleggen met OR, directie, RvC en collega’s. Onderhandelen onder tijdsdruk en/of onder geheimhouding. Daarnaast onderstond er wel eens frictie tussen het OR-werk en mijn “echte” baan. Dat hoort erbij en daar moet je mee om leren gaan. Ook moet je flexibel in je agenda zijn en kunnen schakelen als het nodig is, ook in privétijd. Zo herinner ik me een belangrijk adviestraject dat gewoon doorging toen ik in Italië op vakantie was. Daar stond ik, op het vliegveld, bellend met collega OR-leden, de directie, onze adviseur en onze advocaat. Het had zomaar een scène uit een goede dramaserie kunnen zijn.
Al met al kijk ik terug op een boeiende, leerzaam en waardevolle tijd in de OR. Waardevol voor mijzelf en waardevol voor al mijn collega’s. En als je me vraagt wat er allerleukste was? Makkelijk. Samenwerken met mijn collega OR-leden. We begonnen als negen individuen, maar we werden een hecht team.
De macht van de OR wordt vaak onderschat, in de zin van invloed uitoefenen. De toegevoegde waarde evenzo. Als OR-lid ben je nog meer betrokken bij de organisatie dan een “gewone” werknemer. Namens al je collega’s denk en beslis je mee over bedrijfseconomische en sociale onderwerpen. Hoe gaaf is dat. De OR doet ertoe. Als OR-lid doe jij ertoe.
Mocht je overwegen OR-lid te willen worden, ik kan alleen maar volmondig zeggen: ga ervoor, doen!
En nu?
Inmiddels werk ik niet meer bij het bedrijf waar ik voorzitter was van de OR. Destijds ben ik besmet ben geraakt met het medezeggenschapsvirus en daar ben ik nooit meer van genezen. Voor mij bestaat er geen vaccin. Mijn volgende baan moest daarom iets zijn met medezeggenschap. Nu werk ik als adviseur bij Basis & Beleid en geef ik training aan OR’s en adviseer en ondersteun ik OR’s bij advies- en instemmingstrajecten. Op die manier draag ik mijn steentje bij aan het verbeteren van medezeggenschap. Ook heel gaaf!
Bel of mail me als ik jullie OR kan helpen. Ik doe het graag.
Alexander van der Meulen, adviseur bij Basis & Beleid heeft deze column geschreven voor ORnet.
Delen kan hier
Dialoogspel duurzame inzetbaarheid
Dialoogspel duurzame inzetbaarheid
Basis & Beleid hanteert voor het thema duurzame inzetbaarheid 4 invalshoeken: Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsinhoud en Arbeidsverhoudingen (Kompier en Marcelisen, 1990). Deze invalshoeken geven weer in welke arbeidssituatie medewerkers zich bevinden en hoe de kwaliteit van de arbeid is.
De ontwikkeling van DI binnen de organisatie
In de afgelopen nieuwsbrieven hebben we dit model en de relatie met duurzame inzetbaarheid (DI) toegelicht. We maakten onder andere duidelijk dat het bevorderen van duurzame inzetbaarheid een meerjarenproces is. Daarbij ontwikkelen organisaties zich vaak van reactief naar integraal beleid. De tussenstations zijn planmatig werken en proactief beleid uitvoeren.
Het is voor veel OR’s en organisaties een grote uitdaging om een gedragen analyse te maken van de belangrijkste topics in het DI-beleid. Dit ondanks – of misschien juist door – de vele informatie die over duurzame inzetbaarheid te vinden is.
Het dialoogspel
Om het makkelijker te maken hebben wij onze jarenlange kennis en ervaring met het versterken van duurzame inzetbaarheid gebundeld in een praktisch dialoogspel. Hiermee gaan deelnemers gestructureerd met elkaar in gesprek over de vier invalshoeken van DI. De vier A’s. Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsinhoud en Arbeidsverhoudingen komen één voor één aan bod.
Tijdens het spel ontstaat inzicht in de wijze waarin de organisatie aandacht besteedt aan de vier invalshoeken. Nadat alle vragen en invalshoeken besproken zijn, volgt een evaluatie op de vier A’s. Dat is nooit een harde beoordeling van wat goed of fout gaat. Het doel is het vaststellen van gedragen en haalbare ambitie en het benoemen van een praktische eerste stap daar naartoe. Zo zorgt het spel niet alleen voor dialoog. Het leidt ook tot gedragen vervolgstappen.
Vormgeven DI-beleid
Het dialoogspel is geschikt voor het opstellen of evalueren van DI-beleid. Het is een laagdrempelig instrument om de dialoog en bewustwording over DI op gang te brengen. Al spelenderwijs ontstaat inzicht in de ‘ist’ en de ‘soll’.
Het dialoogspel is geschikt voor ondernemingsraden die praktisch aan de slag willen met duurzame inzetbaarheid. Organisaties kunnen het spel ook gebruiken bij het opstellen van DI-beleid. Door het in meerdere sessies met groepen medewerkers te spelen ontstaat organisatiebreed inzicht wat goed gaat en waar aanvullend behoefte aan is.
In het kort:
- In een dagdeel
- Gestructureerd in gesprek over de vier A’s van duurzame inzetbaarheid
- Toegepast op de eigen organisatie
- Geeft een beeld van de stand van zaken en de ambitie
- Pragmatische vragen, geschikt voor alle organisaties
- Begeleid door een ervaren adviseur van Basis & Beleid
- Geschikt voor OR’s, HR-teams, OR en HR, of als onderdeel van een organisatiebrede DI-analyse
Heb je interesse? Neem contact met ons op.
Delen kan hier
Arbeidsvoorwaarden vergelijken: appels met peren of toch niet?
Arbeidsvoorwaarden vergelijken: appels met peren of toch niet?
Basis & Beleid vergelijkt regelmatig verschillende pakketten arbeidsvoorwaarden met elkaar. Dat is ingewikkelder dan gewoon het laagste en hoogste loon naast elkaar leggen en zien wat het beste is. Met een paar voorbeelden leggen we uit wat er gebeurt bij een vergelijking.
Redenen om arbeidsvoorwaarden te vergelijken
Er kunnen veel redenen zijn om arbeidsvoorwaarden te willen vergelijken. Voor een ondernemingsraad (OR) na een overname of fusie bijvoorbeeld, als er gevraagd wordt over te stappen naar andere arbeidsvoorwaarden. Of voor een vakbond, als er sprake is van een gedispenseerde cao, is die nog gelijkwaardig aan de oorspronkelijke cao? Of voor vakbond en werkgever samen, als ze verschillende arbeidsvoorwaarden willen harmoniseren, na een fusie of overname.
Wat meestal als eerste gebeurt is het maken van een lang overzicht met de arbeidsvoorwaarden naast elkaar. Van het aantal vrije dagen tot de jubileumuitkeringen. En daarnaast weer het verschil tussen het ene en het andere pakket. Wat daar niet in staat zijn de vergelijkingen op het loon. Want dat is ingewikkeld, of soms toch niet zo gunstig.
Voorbeeld uit de praktijk
De OR heeft een instemmingsaanvraag gehad om van een sectorale cao over te stappen naar een arbeidsvoorwaardenregeling (avr). Die avr zou volgens de werkgever veel gunstiger zijn en een veel beter pensioen (verzekerd) hebben.
Bij de aanvraag kreeg de OR een overzicht van verschillende arbeidsvoorwaarden met de plussen en de minnen. Niet ontvangen: de avr zelf, terwijl het daar om ging. Na ontvangst van de avr bleek het eerder geleverde overzicht niet compleet. Toen het compleet was, bleek de avr minder positief dan voorgespiegeld. En wat nog ontbrak was een overzicht van welke functieloonschalen in de avr vergelijkbaar waren met de functieloonschalen in de cao.
Simpele methodiek
Na ontvangst van alle informatie kon de simpele methode van vergelijken worden gebruikt. We legden het beginloon, alle stappen die je kunt nemen en het eindloon per vergelijkbare schaal naast elkaar. Dat kon omdat elke schaal één op eén vergelijkbaar was tussen avr en cao. Met kleur gaven we aan wat de score was:
oranje=zit onder de huidige arbeidsvoorwaarden,grijs = vergelijkbaar,groen=beter dan de huidige loonschaal.
Gecombineerd met de op onderdelen slechtere avr was er geen algemeen oordeel te vellen. De OR stelde daarom voor om voor alle medewerkers een op maat gemaakte berekening te laten maken. Zo kon iedereen zien wat de avr nu en in de toekomst zou betekenen voor het salaris en het pensioen. De directie besloot daarop om de instemmingsaanvraag terug te trekken. De avr gaat alleen gelden voor nieuwe medewerkers.
De simpele methodiek kan men alleen toepassen als de schalen één-op-één passen. Als schalen verschillend doorlopen, functies uit verschillende systemen van functiewaardering moeten worden vergeleken of er moeten meer cao’s of avr’s vergeleken worden, is het anders. Dan moet er op een aantal functies vergeleken worden en is een complexere methode nodig.
Een complexer voorbeeld
Is een gedispenseerde cao nog wel gelijkwaardig? Om die vraag te beantwoorden gebruiken we een methode die laat zien wat een medewerker in elk pakket arbeidsvoorwaarden krijgt over elk uur dat gewerkt wordt. Dat kan natuurlijk niet voor elke medewerker die onder de cao valt. We kiezen dan een aantal, meestal de veel voorkomende, functies. Van die functies moeten we weten hoe zwaar ze zijn (uitgedrukt in bijvoorbeeld ORBA-punten), zodat we uit de twee cao’s de functies nemen die even zwaar zijn ingedeeld. Als er in de diverse cao’s verschillende systemen van functiewaardering worden gebruikt (ORBA, Bakkenist, Hay, etc.) moeten we een omrekening doen. Daarnaast maken we ook hier een overzicht van alle arbeidsvoorwaarden die niet (structureel) in geld zijn te vertalen.
Om nu te weten wat je van elk uur werken overhoudt, tellen we alles dat geld oplevert bij elkaar op. Denk aan het salaris, vakantiegeld, eindejaarsuitkering etc. Daarna rekenen we met de tijd: hoeveel uur werk je per jaar, hoeveel vrije dagen gaan daar af. Zowel op het salaris als op de tijd die je ervoor moet werken, willen we immers appels met appels vergelijken. Uiteindelijk komt er een bedrag per uur uit. Dat kun je vergelijken met elkaar. Zowel op het minimum van de schaal als op het maximum.
Achterliggend is het dan ook van belang om te weten hoe lang je erover doet om van minimum naar maximum van de schaal te komen, welke invloed er nog is van bijvoorbeeld leeftijdsdagen. We maken een overzicht van pensioencijfers, onregelmatigheids- en/of ploegentoeslagen etc. zodat er een helder vergelijk is tussen cao’s.
Objectief vergelijken
Arbeidsvoorwaarden vergelijken is veel meer dan twee loontabellen naast elkaar leggen, of een overzicht in Excel maken. Om echt appels met appels te vergelijken is de vergelijkbaarheid van functies cruciaal. Oftewel: welke functies zijn even zwaar. Alle onderdelen van de arbeidsvoorwaarden moeten in beeld zijn.
Vervolgens is het aan de OR of aan de cao-partijen om met de resultaten aan de slag te gaan. De OR heeft vaak een instemmingsaanvraag ontvangen. De vakbonden weten of een cao gelijkwaardig is. Vakbond en directie zien wat de knelpunten bij harmonisatie zijn.
Adviseurs van Basis & Beleid kunnen in alle gevallen berekeningen maken en de vervolgstappen, waar nodig, begeleiden.
Delen kan hier
Inzicht in duurzame inzetbaarheid 1/5
Inzicht in duurzame inzetbaarheid 1/5
“Wat moeten we nou echt doen om medewerkers inzetbaar te houden?” Ondernemingsraden, werkgevers, vakbondsmensen en HR-professionals stellen ons die vraag regelmatig. Hij is makkelijker gesteld dan beantwoord. Want het korte antwoord “blijf in gesprek met elkaar, ook over verwachtingen ten aanzien van het werk”, dat is weer makkelijker gezegd dan gedaan.
In een serie artikelen gaan we dieper in op de vraag en geven we voorbeelden van concrete maatregelen en activiteiten. In dit eerste artikel leggen we uit wat onze visie op duurzame inzetbaarheid is.
Zorgen voor goede duurzame inzetbaarheid is niet van ene op de andere dag geregeld. Dat is eigenlijk wel logisch. Je wilt beleid ontwikkelen dat past bij de organisatie én de medewerkers. Maak dus eerst een goede analyse van de organisatie. Zet daarin je bestaande initiatieven af tegen de ontwikkelingen of uitdagingen op termijn. Dan weet je wat je nog moet doen om toekomstbestendig te zijn. Maak daarna je plan.
Maatwerk voor mens en organisatie
Bij duurzame inzetbaarheid gaat het er primair om dat medewerkers zo lang mogelijk gezond, gemotiveerd en inzetbaar blijven voor organisaties. Hierbij is beleid op maat (voor iedere medewerker) een voorwaarde.
De verschillen tussen wensen en mogelijkheden van medewerkers worden groter. Niet alleen het ouder worden van medewerkers speelt hierin een rol, maar ook bijvoorbeeld de toetreding van vrouwen en personen met een migratieachtergrond tot de arbeidsmarkt. Willen organisaties medewerkers binden en boeien, dan is het belangrijk rekening te houden met de verschillen tussen medewerkers en onder andere flexibel te zijn in geboden faciliteiten en arbeidsvoorwaarden.
Daarbij zal altijd rekening gehouden moeten worden met organisatorische randvoorwaarden, zoals de praktische uitvoerbaarheid, de impact op de bezetting of het beschikbare budget.
Organisaties worstelen met doelstellingen rond rendement, productiviteit, bemensing en flexibiliteit. Goed beleid voor duurzame inzetbaarheid is dan ook gericht op een optimale afstemming tussen de organisatiedoelstellingen en de wensen en behoeften van de medewerkers. In goed HR-beleid wordt rekening gehouden met de verschillende levensfasen. Wij onderscheiden de volgende fasen, waarbij de genoemde leeftijden puur indicatief zijn:
Analysemodel ‘kwaliteit van organisaties’
Er zijn veel modellen die helpen om beleid op duurzame inzetbaarheid te ontwikkelen. Vaak staat daar de inzetbaarheid van het individu centraal, met als thema’s het bevorderen van vitaliteit, eigen regie of (loopbaan)ontwikkeling. Volgens ons is dat maar een deel van het verhaal. Immers, als je de realiteit en ambities van de organisatie niet analyseert, weet je niet hoe wensen over en weer bij elkaar kunnen passen.
Basis & Beleid kijkt vanuit het organisatieperspectief hoe inzetbaarheid versterkt kan worden. Wij hanteren het kwaliteitsmodel van organisaties, waarbij we met vier invalshoeken naar duurzame inzetbaarheid kijken:
- Arbeidsvoorwaarden: waaronder verlofregelingen, scholingsrechten, pensioen, zorgverlof, beloning en flexibiliteit hierin.
- Arbeidsomstandigheden: waaronder werktijden, fysieke belasting, emotionele belasting, werk-/leefstijl en werkdruk.
- Arbeidsinhoud: waaronder uitdagend werk, vakkennis, competenties, ontwikkeling en doorgroei.
- Arbeidsverhoudingen: waaronder stijl van leidinggeven, invloed op het werk en collegialiteit.
Dilemma’s: ouderen, generaties en keuzes maken
Het grootste dilemma dat wij dagelijks tegenkomen is de noodzaak om op korte termijn curatieve maatregelen te treffen voor oudere werknemers, terwijl het juist de wens is om minder aan curatief en ontzien te doen. Preventie en versterken voor alle medewerkers is vaak het doel. In de volgende reeks artikelen geven we voorbeelden hoe je kunt omgaan met die dilemma’s.
De stap maken van oplossen naar preventie is niet alleen een wens. Het is ook noodzakelijk, omdat uit onderzoek blijkt dat juist het werkvermogen van jongeren afneemt. Er is dus werk aan de winkel.
De komende 4 artikelen gaan we dieper in op één van de 4A’s, de dilemma’s hierin en geven we voorbeelden van goede interventies. Die voorbeelden zijn bedoeld om te inspireren maar de keuze is altijd afhankelijk van het type organisatie en de uitdagingen daarin. Spoiler alert: we gaan u niet vertellen wat u moet doen. Een goede, werkende one-size-fits-all aanpak bestaat namelijk niet.
