Medezeggenschap
De was-wordt lijst; onmisbaar voor adviesaanvragen met personele gevolgen
De was-wordt lijst; onmisbaar voor adviesaanvragen met personele gevolgen
Onze adviseurs begeleiden en adviseren veel ondernemingsraden bij belangrijke wijzigingen in de organisatie; denk aan reorganisaties of organisatie ontwikkeltrajecten.
Ook fusies, samenwerkingen en overnames gaan vaak op de korte of langere termijn gepaard met organisatiewijzigingen.
Dit heeft vaak gevolgen voor een of meer van de volgende onderwerpen:
- de taken-, bevoegd- en verantwoordelijkheden verdeling (TBV) in de organisatie,
- de (inhoud van) functies en het functiehuis,
- de waarderingen van functies en de salarisindeling,
- de manier waarop gewerkt wordt (werkwijzen).
Wat staat er inde adviesaanvraag?
Artikel 25 in de wet op de ondernemingsraden (WOR) geeft aan dat in de adviesaanvraag duidelijk moet worden waarom men de voorgenomen plannen wenst door te voeren. Daarnaast moet de adviesaanvraag helder zijn over de personele consequenties, die voor de betrokken medewerkers zullen optreden als gevolg van de voorgenomen wijzigingen. En er moet opgenomen zijn welke maatregelen genomen zullen worden om de gevolgen voor de medewerkers op te vangen. Het primaat voor het afspreken van deze maatregelen ligt in eerste instantie bij de vakbonden. De OR hoort het sociale vangnet wel als onderdeel van de adviesaanvraag te ontvangen om over te kunnen adviseren.
Het tweede onderdeel, zoals artikel 25 WOR beschrijft, gaat over de gevolgen die het besluit naar verwachting zal hebben voor de in de onderneming werkzame personen. Dit is vaak een lastig punt om te doorgronden in een adviesaanvraag. Hiervoor is het van belang een was-wordt lijst te vragen om de personele consequenties op basis hiervan beter te kunnen beoordelen.
Wat is dat nou precies, een was-wordt lijst?
Deze lijst laat als het goed is zien wat er verandert, nieuw is of vervalt in de functies, schalen en formatie in de huidige organisatie. De lijst moet worden opgesteld op basis van de criteria in een eventueel afgesproken sociaal statuut of sociaal plan. In een dergelijk plan staat namelijk wanneer er sprake is van een volgfunctie, uitwisselbare functie, gewijzigde functie of vervallen functie. Toets als OR of hier ook echt sprake van is. Het is ook van belang de lijst tot en met organiek functieniveau te hebben; met generiek niveau wordt het niet concreet genoeg en biedt het niet voldoende inzicht.
Achter elke bestaande functie (aan de ‘was’ kant van de lijst) moet duidelijk worden of het een volg-, uitwisselbare, gewijzigde, vervallen of nieuwe functie is. Als de formatie wijzigt op de functie, of de schaalindeling, dan moet dit ook inzichtelijk worden. Als er veel volg- en uitwisselbare functies zijn en er is genoeg formatie voor de medewerkers om op geplaatst te worden dan zullen de consequenties meevallen. Als daar geen sprake van is dan kan het nog zo zijn dat er passende functies aanwezig zijn voor de medewerkers die getroffen worden. Dit zijn vaak functies maximaal 1 salarisschaal lager of hoger, welke passend zijn gelet op de persoonlijke omstandigheden van de medewerker. In een sociaal statuut/plan is vrijwel altijd een definitie opgenomen voor de passende functie.
Naast de was-wordt lijst moet de werkgever ook een inschatting weergeven van de consequenties. Als er veel veranderingen zijn, is er dan een passende functie aan te bieden aan de medewerkers? En als er medewerkers buiten de boot dreigen te vallen hoeveel dan en waar?
Goede beeldvorming voor de OR
Met de was-wordt lijst in de hand en de inzichten wat er daadwerkelijk aan consequenties zal optreden, kan de OR zich een goed beeld vormen van de adviesaanvraag. Uiteraard is het ook belangrijk dit onderdeel mee te nemen in de achterbanconsultatie met betrekking tot de adviesaanvraag. Regelmatig treffen we dat er aan de was-kant van de lijst fouten of achterstallig onderhoud zit. Het is zeer zinvol de lijst ook door te nemen (de lijst is op functieniveau) met de betreffende medewerkers. Uiteraard kunnen er AVG-aspecten spelen maar dat is meestal in goed overleg met de werkgever op te lossen.
De adviseurs van Basis & Beleid kunnen u verder helpen bij alle aspecten van reorganisaties. Bij vragen helpen wij u graag verder.
Delen kan hier
Jaaroverzicht 2023
Jaaroverzicht 2023
Traditiegetrouw blik ik in december terug op het jaar bij Basis & Beleid.
Medezeggenschap
In 2023 mochten we ruim 130 ondernemingsraden voorzien van advies en deskundige begeleiding. Daarbij valt op dat er in de eerste drie kwartalen relatief weinig reorganisaties waren. Veel vaker ging het over professionalisering van de OR, vernieuwing van de medezeggenschap(structuur), dispensatievraagstukken of het aanpassen van de arbeidsvoorwaardenregeling. Inmiddels neemt het aantal adviesaanvragen over reorganisatie en sluitingen sterk toe. Steeds meer OR’s willen van ons weten of dat ook nodig is, of dat er toch nog andere alternatieven zijn. Wij geven op onafhankelijke wijze dat inzicht, zodat de OR het te geven advies met een gerust hart aan de eigen achterban kan verantwoorden.
Onderzoek & Cao-advies
De adviseurs van Basis & Beleid zijn van nature erg nieuwsgierig. We vinden het gewoon leuk om met een praktische insteek te onderzoeken hoe dingen in elkaar steken. Zo hebben we weer de vele cao’s in de Transport & Logistiek met elkaar vergeleken en teruggerekend naar de simpele vraag: “wat levert iedere cao per gewerkt uur op?” Voor de verhuisbranche hebben we, samen met Panteia, in kaart gebracht hoe de sector er in 2030 uitziet. “Wat betekent de groei van het aantal bedrijven voor de sector verhuizen? Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en wat zijn wensen van werknemers? Er ligt een mooi rapport met aanbevelingen om als sector mee aan de slag te gaan. We hadden veel meer leuke opdrachten. We maakten verschillende sectoranalyses in het kader van de MDIEU-subsidie. We gaven inzicht of dispensatie van een sector-cao wel terecht was. We deden onderzoek naar de omvang, ondersteuning en wensen rondom mantelzorg. We gaven inzicht in de mogelijkheden voor een generatiebeleid in een zorgsector. En nog veel meer. Eigenlijk teveel om op te noemen.
Duurzame Inzetbaarheid & werkplezier
We weten dat het werk steeds intensiever wordt. De ‘lummeltijd’ die er ‘vroeger’ nog wel was, is er niet meer. En ook buiten het werk wordt er steeds meer van medewerkers gevraagd: opvoedtaken, mantelzorg maar bijvoorbeeld ook zorgen om het huishoudboekje op orde te houden. We zien dat veel organisaties oprecht het beste met hun mensen voor hebben. Het besef daalt in dat fruit en bewegen alleen niet voldoende is om de pensioenleeftijd te halen. Overigens ook niet om medewerkers aan je te binden. Maar de afgelopen jaren is er (te)veel aandacht besteed aan eerder uittreden.
Het is echt zaak dat werkgevers en werknemers met elkaar in gesprek gaan over wat er nu echt nodig is om het werk toekomstproof te maken. Bij ongewijzigd regeringsbeleid betekent toekomstproof dat je het werk ook op je zeventigste nog gezond en met plezier moet kunnen doen. Iedereen snapt dat dat alleen kan als we voor kantoorfuncties werkplezier en de werk-privébalans meer centraal gaan stellen. En voor uitvoerende functie de fysieke belasting verlagen, ploegenroosters ergonomischer maken en daarin ook de werk-privébalans meer centraal stellen. Basis & Beleid helpt daarbij. We maken inzichtelijk wat goed gaat, wat beter kan en maken (samen met medewerkers, HR, OR en directie) een stappenplan.
In 2023 deden we dat voor meerdere bedrijven en sectoren. Soms vanuit Basis & Beleid, en soms vanuit het waardevolle samenwerkingsverband SPDI. In 2024 gaan we daar met veel energie mee door.
Nieuw elan
In 2023 konden wij 3 nieuwe collega’s verwelkomen: Han, Alexander en Sten. Elk met hun eigen kwaliteiten zijn zij een waardevolle aanvulling op het team. In 2024 hebben we plek voor een extra collega met een bedrijfseconomische achtergrond.
Al met al kijken we terug op een mooi jaar, met leuke opdrachten, tevreden klanten en een hele fijne samenwerking met fijne collega’s. We hebben nu al veel plezier in het nieuwe jaar. Maar eerst is het tijd om te lummelen. Tijd om afstand te nemen van het werk. Tijd om door te brengen met onze dierbaren.
Ik wens jullie allen fijne feestdagen met jullie dierbaren met veel lummeltijd voor reflectie over werk, privé en de balans daarin.
Reinier Hoogendorp
Directeur Basis & Beleid
Delen kan hier
In de OR? Doen!
In de OR? Doen!
De ondernemingsraad, iets voor jou? Trouwens, de naam schept verwarring vind ik zelf. Werknemersraad klinkt duidelijker, want de OR is tenslotte een raad van werknemers. Weliswaar met twee hoofdtaken, namelijk enerzijds de belangen behartigen van álle werknemers en anderzijds de belangen van de onderneming in de gaten houden. De OR denkt en beslist dus mee over bedrijfseconomische en sociale onderwerpen. Door advisering of instemming kan de OR invloed hebben op de bedrijfsvoering en daardoor bijdragen aan het goed functioneren van de onderneming.
Als je niet in een OR zit, is de kans groot dat je nog nooit hebt stilgestaan bij de vraag of je moet ambiëren OR-lid te worden.
Mijn ambitie
Bij mijn vorige werkgever was er lange tijd geen OR. Het ging goed met het bedrijf en directie en werknemers vonden het wel best zo. Tot op een dag twee collega’s een ingeving kregen, of misschien een bepaald onderbuikgevoel. Stond er iets te gebeuren? Tijd om een OR op te richten! Zo begon mijn interesse in en betrokkenheid bij medezeggenschap. Samen met de bestuurder en een groepje collega’s zijn we aan de slag gegaan. Een jaar later was het zo ver: de allereerste OR-verkiezingen.Er waren aanzienlijk meer kandidaten dan OR-zetels. Daarom campagnetijd: collega’s vertellen waarom jij hun stem verdient. Dan de verkiezingen: drie dagen lang online stemmen via een extern stembureau. Toen wachten op de uitslag. Euforisch gaat misschien iets te ver, maar blij en opgelucht was ik wel toen ik te horen kreeg dat ik was verkozen. Ik had zelf de meeste stemmen gekregen, wow.
Feestelijk
Een paar dagen later werd onze allereerste OR feestelijk geïnstalleerd. Eerst rollen en taken verdelen. Tegelijk communiceren met de achterban. Niet onbelangrijk een eigen agenda en speerpunten bepalen. Verder een OR-mailbox instellen. En nog tig andere dingen. Natuurlijk ook een basistraining voor een beginnende OR.
De training was amper achter de rug of daar kwam de eerste adviesaanvraag van de directie, en niet de minste: het voorgenomen besluit het bedrijf over te laten nemen door het management. Of met andere woorden, loskomen van het (internationale) moederbedrijf en zelfstandig verdergaan. Geen dertien in een dozijn sinecure, maar een bijzonder impactvolle beslissing met mogelijk grote gevolgen voor het bedrijf en de werknemers. Na een snelkooktraject van slechts enkele weken lag er een positief advies van de OR. De verzelfstandiging verliep daarna succesvol en vele goede jaren volgden.
In de zes jaar dat ik voorzitter was hebben we als OR meer dan 20 advies- en instemmingsaanvragen behandeld. Van een functiehuiswijziging tot een reorganisatie, van een nieuwe beoordelingssystematiek tot een wijziging van de pensioenregeling. Stuk voor stuk belangrijke onderwerpen met veelal gevolgen voor werknemers. Daarnaast hebben we zelf diverse onderwerpen bij de directie geagendeerd.
Bellend op het vliegveld
Soms was het bikkelen. Veel overleggen met OR, directie, RvC en collega’s. Onderhandelen onder tijdsdruk en/of onder geheimhouding. Daarnaast onderstond er wel eens frictie tussen het OR-werk en mijn “echte” baan. Dat hoort erbij en daar moet je mee om leren gaan. Ook moet je flexibel in je agenda zijn en kunnen schakelen als het nodig is, ook in privétijd. Zo herinner ik me een belangrijk adviestraject dat gewoon doorging toen ik in Italië op vakantie was. Daar stond ik, op het vliegveld, bellend met collega OR-leden, de directie, onze adviseur en onze advocaat. Het had zomaar een scène uit een goede dramaserie kunnen zijn.
Al met al kijk ik terug op een boeiende, leerzaam en waardevolle tijd in de OR. Waardevol voor mijzelf en waardevol voor al mijn collega’s. En als je me vraagt wat er allerleukste was? Makkelijk. Samenwerken met mijn collega OR-leden. We begonnen als negen individuen, maar we werden een hecht team.
De macht van de OR wordt vaak onderschat, in de zin van invloed uitoefenen. De toegevoegde waarde evenzo. Als OR-lid ben je nog meer betrokken bij de organisatie dan een “gewone” werknemer. Namens al je collega’s denk en beslis je mee over bedrijfseconomische en sociale onderwerpen. Hoe gaaf is dat. De OR doet ertoe. Als OR-lid doe jij ertoe.
Mocht je overwegen OR-lid te willen worden, ik kan alleen maar volmondig zeggen: ga ervoor, doen!
En nu?
Inmiddels werk ik niet meer bij het bedrijf waar ik voorzitter was van de OR. Destijds ben ik besmet ben geraakt met het medezeggenschapsvirus en daar ben ik nooit meer van genezen. Voor mij bestaat er geen vaccin. Mijn volgende baan moest daarom iets zijn met medezeggenschap. Nu werk ik als adviseur bij Basis & Beleid en geef ik training aan OR’s en adviseer en ondersteun ik OR’s bij advies- en instemmingstrajecten. Op die manier draag ik mijn steentje bij aan het verbeteren van medezeggenschap. Ook heel gaaf!
Bel of mail me als ik jullie OR kan helpen. Ik doe het graag.
Alexander van der Meulen, adviseur bij Basis & Beleid heeft deze column geschreven voor ORnet.
Delen kan hier
Reorganisatie, hoe word je niet overvallen als OR?
Reorganisatie, hoe word je niet overvallen als OR?
Reorganisaties zijn ingrijpende veranderingen in de organisatie of verschuivingen in bevoegdheden binnen een organisatie. De impact op zowel de organisatie als zijn medewerkers is vaak groot. De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) geeft de ondernemingsraad (OR) een centrale rol bij een reorganisatie. De OR adviseert over dergelijke ingrijpende veranderingen en kan zo invloed uitoefenen op het uiteindelijke besluit.
Wat is de rol van de OR?
Volgens de WOR moet de ondernemingsraad tijdig betrokken worden bij voorgenomen besluiten die een belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming of de verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming betreffen (artikel 25 lid 1-e). Een reorganisatie heeft vaak gevolgen voor zowel arbeidsplaatsen (personele gevolgen) als voor de arbeidsomstandigheden, arbeidsorganisatie en arbeidsinhoud (gevolgen voor het personeel).
Hoe word je als OR niet overvallen?
Voor een OR is het van belang om tijdig geïnformeerd te zijn. Wanneer de OR tijdig betrokken is bij het besluitvormingsproces, kun je meer invloed uitoefenen. Hieronder geven wij tips waar de OR op moet letten:
Cijfers bijhouden: De OR hoeft geen financiële controller te zijn, wel kan het bijhouden van cruciale prestatie-indicatoren (KPI’s) en het opmerken van verschillen tussen locaties of afdelingen helpen om mogelijke problemen te identificeren.
Signalen (intern): Als er geen accountantsverklaring beschikbaar is, externe deskundigen worden ingehuurd (is ook adviesplichtig!), of leidinggevenden extra informatie moeten verstrekken, kan dit wijzen op aanstaande veranderingen.
Signalen (extern): Het is ook van belang om te letten op reorganisaties of overnames bij concullega’s, in de branche spelen vaak vergelijkbare problemen.
Benut het overleg met de directie: Het overleg tussen de OR en de directie biedt de gelegenheid om de algemene gang van zaken binnen de organisatie te bespreken. Dit is het moment waarop de ondernemer mededelingen doet over voorgenomen besluiten met betrekking tot belangrijke veranderingen gerelateerd aan advies en instemming.
Kennis van de (toekomst van de) organisatie: Een SWOT-analyse kan de OR helpen de interne sterke punten en zwaktes, de externe kansen en bedreigingen van de organisatie te identificeren. Dit kan dienen als basis voor strategische gesprekken met de directie.
Betrek de toezichthouder: Als er een Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Toezicht (RvT) is, moeten zij worden betrokken bij het overleg, omdat zij invloed hebben op belangrijke besluiten, zoals duurzame samenwerking, financiële beslissingen, wijzigingen in statuten, en meer.
Stakeholdermanagement: Identificeer relevante belanghebbenden, zoals de RvC, directieleden, HR, leidinggevenden, vakbonden, en cliëntenraad. Maak verbinding met hen door contact te leggen, interactie aan te gaan, relaties op te bouwen en duurzame verbindingen te creëren.
Samenwerking en afstemming OR en Vakbond: De OR en de vakbond kunnen sterker staan door samen te werken. De OR geeft een gefundeerd advies, de vakbond zorgt voor een sociaal plan.
Aan de slag
Als er een adviesaanvraag ligt over een reorganisatie, dan kan de OR voortvarend aan de slag gaan. Al dan niet met behulp van een (ruim op tijd) ingeschakelde adviseur. En daarbij geldt: Er zijn meerdere manieren om met veranderingen om te gaan. Een reorganisatie is er één van, kijk ook altijd naar alternatieven.
Wilt u meer informatie over dit onderwerp of een adviseur spreken om bijvoorbeeld de analyse te maken van de toekomst van de organisatie? Neem dan contact met ons op.
Delen kan hier
Dialoogspel duurzame inzetbaarheid
Dialoogspel duurzame inzetbaarheid
Basis & Beleid hanteert voor het thema duurzame inzetbaarheid 4 invalshoeken: Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsinhoud en Arbeidsverhoudingen (Kompier en Marcelisen, 1990). Deze invalshoeken geven weer in welke arbeidssituatie medewerkers zich bevinden en hoe de kwaliteit van de arbeid is.
De ontwikkeling van DI binnen de organisatie
In de afgelopen nieuwsbrieven hebben we dit model en de relatie met duurzame inzetbaarheid (DI) toegelicht. We maakten onder andere duidelijk dat het bevorderen van duurzame inzetbaarheid een meerjarenproces is. Daarbij ontwikkelen organisaties zich vaak van reactief naar integraal beleid. De tussenstations zijn planmatig werken en proactief beleid uitvoeren.
Het is voor veel OR’s en organisaties een grote uitdaging om een gedragen analyse te maken van de belangrijkste topics in het DI-beleid. Dit ondanks – of misschien juist door – de vele informatie die over duurzame inzetbaarheid te vinden is.
Het dialoogspel
Om het makkelijker te maken hebben wij onze jarenlange kennis en ervaring met het versterken van duurzame inzetbaarheid gebundeld in een praktisch dialoogspel. Hiermee gaan deelnemers gestructureerd met elkaar in gesprek over de vier invalshoeken van DI. De vier A’s. Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsinhoud en Arbeidsverhoudingen komen één voor één aan bod.
Tijdens het spel ontstaat inzicht in de wijze waarin de organisatie aandacht besteedt aan de vier invalshoeken. Nadat alle vragen en invalshoeken besproken zijn, volgt een evaluatie op de vier A’s. Dat is nooit een harde beoordeling van wat goed of fout gaat. Het doel is het vaststellen van gedragen en haalbare ambitie en het benoemen van een praktische eerste stap daar naartoe. Zo zorgt het spel niet alleen voor dialoog. Het leidt ook tot gedragen vervolgstappen.
Vormgeven DI-beleid
Het dialoogspel is geschikt voor het opstellen of evalueren van DI-beleid. Het is een laagdrempelig instrument om de dialoog en bewustwording over DI op gang te brengen. Al spelenderwijs ontstaat inzicht in de ‘ist’ en de ‘soll’.
Het dialoogspel is geschikt voor ondernemingsraden die praktisch aan de slag willen met duurzame inzetbaarheid. Organisaties kunnen het spel ook gebruiken bij het opstellen van DI-beleid. Door het in meerdere sessies met groepen medewerkers te spelen ontstaat organisatiebreed inzicht wat goed gaat en waar aanvullend behoefte aan is.
In het kort:
- In een dagdeel
- Gestructureerd in gesprek over de vier A’s van duurzame inzetbaarheid
- Toegepast op de eigen organisatie
- Geeft een beeld van de stand van zaken en de ambitie
- Pragmatische vragen, geschikt voor alle organisaties
- Begeleid door een ervaren adviseur van Basis & Beleid
- Geschikt voor OR’s, HR-teams, OR en HR, of als onderdeel van een organisatiebrede DI-analyse
Heb je interesse? Neem contact met ons op.
Delen kan hier
Financieel inzicht: ballast of broodnodig?
Financieel inzicht: ballast of broodnodig?
‘Waarom hebben jullie die cijfers nodig?’ vraagt de bestuurder. En de OR heeft niet altijd het antwoord paraat. Ja, het moet van de wet op de ondernemingsraden (WOR) voor de algemene gang van zaken. Maar de wet is een middel, geen doel op zich. Voor de OR is het doel bijdragen aan het goed functioneren van de onderneming. ‘En welke informatie hebben jullie dan precies nodig?’ ‘Wat in de WOR genoemd wordt’, is dan ook niet een heel handig antwoord. Vervolgens laten ondernemingsraden het er vaak bij zitten.
Financiële kennis is nodig
Laten we beginnen met de eerste vraag. Zijn cijfers nodig voor een OR? Jazeker. En naast de cijfers heeft de OR ook financiële kennis nodig om die cijfers te kunnen begrijpen. Alle ondernemingen worden financieel beoordeeld, of ze nu gericht zijn op winst of niet. Van chemische fabriek tot gemeente geldt: komt er te weinig geld binnen, gaat er te veel geld uit of is er een kans om met minder kosten te werken, dan worden er plannen gemaakt door de directie. Financiën bepalen (mede) de toekomst van organisaties en ook de vorm van reorganisaties. Het kan gaan om een inkrimping waarbij de financiële resultaten een rechtstreekse rol spelen. Het kan ook gaan om een efficiencyslag waar functies en rollen anders worden ingedeeld om effectiever te werken.
Bij de vraag of voorgenomen plannen leiden tot de doelen, is brede algemene financiële kennis van je eigen onderneming van groot belang. Halen we elk jaar krap de doelstellingen, of hebben we riante winsten? Is een voorgenomen besluit noodzakelijk voor het overleven, of voor het maximaliseren van de winst? Of werken we vooral effectiever? De vraag is steeds: welke business case zit erachter? Als het gaat om nut en noodzaak van een besluit is dat belangrijk. Maar ook als het gaat om hoeveel geld er is om gevolgen op te vangen met maatregelen.
Welke financiële gegevens?
Dan de tweede vraag. Welke gegevens heb je nodig? Voor het algemene beeld toch inderdaad dat wat in de WOR staat en je in de algemeen gang van zaken vergadering bespreekt. Dus, zoals in artikel 31a lid 2 staat een exemplaar van de jaarrekening en het bestuursverslag in de Nederlandse taal en de daarbij te voegen overige gegevens. Die overige gegevens zijn dan onder meer de accountantsverklaring en de bestemming van de winst. Voor ondernemingen die geen jaarrekening hoeven opstellen regelt de WOR dat je vergelijkbare gegevens krijgt als OR (artikel 31a lid 5).
De belangrijkste kengetallen uit dat jaarverslag zijn de liquiditeit (kunnen we rekeningen en salarissen deze maand betalen), de solvabiliteit (kunnen we rekeningen en salarissen het komende jaar betalen) en de rentabiliteit (wat levert het geld van de aandeelhouder op). Ken je deze begrippen niet, laat je dan adviseren. Door de eigen financiële directeur of een externe adviseur.
Bij een advies– of instemmingsaanvraag is het belangrijk dat de bestuurder ook de financiële onderbouwing geeft of de business case uitlegt. Wat kost het om de voorgenomen plannen uit te voeren, wat levert het op en wanneer (ook wel de terugverdientijd genoemd). Er is altijd een business case, directies hebben toestemming nodig van aandeelhouders of een toezichthouder, die eisen dat ook. Zonder een degelijk financiële onderbouwing deugt een plan sowieso niet.
Kortom, financiële kennis is broodnodig en een goed uitleg ook!
Delen kan hier
De keuze is aan u!
De keuze is aan u!
Artikel 16 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) geeft uw OR het recht om één of meer externe deskundigen in te huren om u te adviseren in het kader van bijvoorbeeld een advies- of een instemmingstraject. Uw OR hoeft dus niet zelf de expertise in huis te hebben over alle onderwerpen die uw raad passeren. In hoeverre staat het uw OR vrij om zo’n deskundige te selecteren en heeft uw bestuurder daar ook invloed op?
Het inschakelen van een extern deskundige
Uw OR krijgt met allerlei uiteenlopende onderwerpen te maken waarop u inhoudelijk moet reageren. Sommige onderwerpen zijn erg technisch, complex en vereisen specialistische kennis. Denk aan pensioen, maar ook aan bijvoorbeeld een reorganisatie die op allerlei vlakken veranderingen teweeg brengt binnen uw organisatie. De kans is klein dat uw OR over ál die onderwerpen de benodigde expertise in huis heeft. Gelukkig hoeft dat ook niet, want artikel 16 WOR geeft uw OR niet alleen recht op scholing, maar ook op het inhuren van één of meer externe deskundigen. Het inschakelen van een externe deskundige moet wel redelijkerwijs noodzakelijk zijn voor de uitvoering van uw OR-werk.
Voordeel
Het voordeel van een externe deskundige is dat hij vaker met het bijltje gehakt heeft. Hij is daardoor goed in staat om bijvoorbeeld analyses te maken van relevante documenten, de haalbaarheid van maatregelen te toetsen, de financiële situatie te beoordelen, maar ook om uw OR te begeleiden en stap voor stap door het hele proces te loodsen. Dat is overigens niet alleen een voordeel voor uw OR. Ook uw bestuurder en organisatie hebben daar profijt van! Zo kijkt de externe des kundige misschien anders naar de plannen of ontwikkelingen en komt hij met oplossingen die eerder niet ter sprake zijn gekomen. Daarnaast kan de begeleiding door een deskundige leiden tot:
- een kwalitatief beter onderbouwd advies of instemming door de OR;
- een vlottere afhandeling van een traject omdat OR-leden niet alles zelf hoeven te doen en omdat de adviseur sneller tot de kern kan komen;
- een groter draagvlak bij de achterban, omdat de OR zijn standpunten goed kan onderbouwen en omdat deze goed aansluiten op de wensen en behoeften van de achterban en belangen van de organisatie.
Kosten
Doorgaans zijn er kosten verbonden aan het inwinnen van deskundig advies. Die kosten komen voor rekening van uw bestuurder, maar daaraan is een voorwaarde verbonden (artikel 22, lid 2 WOR). U moet uw bestuurder van tevoren informeren dat u een externe deskundige gaat inschakelen en welke kosten daarmee zijn gemoeid. Die kosten moeten redelijkerwijs noodzakelijk zijn voor de vervulling van uw taak. Laat de externe deskundige van uw keuze dus altijd eerst een offerte sturen waarin zijn opdracht en werkzaamheden concreet beschreven zijn en wat hij daarvoor in rekening brengt. Op basis daarvan kunt u vervolgens uw bestuurder informeren.
Redelijk
De voorwaarde van de WOR dat ‘de kosten redelijkerwijze noodzakelijk moeten zijn voor de vervulling van de taak van de OR’ leidt in de praktijk nog wel eens tot vragen en discussies. Het is in eerste instantie aan de OR zelf om die redelijkheid te beoordelen. Uw OR moet de externe deskundige immers zelfstandig kunnen inschakelen. Veel raden vergelijken de tarieven van verschillende specialisten dan ook met elkaar en zijn terughoudend met het maken van kosten. Staar u echter niet blind op het tarief en kijk ook goed naar wat de deskundige voor dat tarief te bieden heeft! Is hij gespecialiseerd in dat wat uw OR specifiek nodig heeft, heeft hij kennis van de medezeggenschap en ook ervaring in het begeleiden van ondernemingsraden en heeft u op basis van het eerste contact vertrouwen in een goede samenwerking? Alleen dan kunnen uw OR en organisatie profiteren van de eerder genoemde voordelen. Die kwaliteit mag dus best wat kosten, zonder dat het excessief is.
Misverstand
Een veelgehoord argument, van zowel bestuurder als ondernemingsraden zelf bij het beoordelen van te maken kosten, is dat de OR zich vooral moet bezighouden met het proces en de gevolgen voor de achterban en niet zozeer met de inhoud. De stelling is dan vaak dat de directie al goed heeft nagedacht over de inhoud en de te nemen maatregelen. Het inschakelen van een (dure) externe deskundige zou dan dus niet nodig en misschien zelfs wel ongepast zijn. Ook stellen ondernemingsraden wel eens dat ‘zij toch niet het werk van de bestuurder gaan doen, en dat hij daarvoor betaald wordt en niet de OR’.
Dit soort geluiden kunnen ook komen vanuit de achterban of een management team. Dit is echter een misverstand!
Wees creatief en diplomatiek in de afstemming met uw bestuurder!
De kosten voor een externe deskundige komen automatisch voor rekening van de organisatie, mits deze kosten redelijk zijn en u uw bestuurder hierover vóóraf informeert. Doe dit op tijd, zorgvuldig en schriftelijk namens de hele OR. Hou hierbij ook de goede relatie met uw bestuurder in stand. Zeker als uw bestuurder invloed probeert uit te oefenen op uw keuze, kan dat vragen om een diplomatieke aanpak. Hou daarom de volgende aandachtspunten in gedachte:
- Benader altijd meerdere partijen en vraag om een offerte ter vergelijking.
- Beoordeel de offertes niet alleen op de kosten, maar vooral op de inhoud, werkwijze en deskundigheid.
- Informeer uw bestuurder alvast mondeling over uw voornemen en keuze en motiveer die. Bevestig uw keuze vervolgens schriftelijk met de bijbehorende offerte in de bijlage.
- Wees creatief en diplomatiek waar nodig. Stuurt uw bestuurder erg aan op een bepaalde deskundige, kies er dan eventueel voor om uw bestuurder meerdere offertes te presenteren, inclusief een offerte van de deskundige naar zijn keuze. Geef daarbij geen oordeel over de suggestie van uw bestuurder, maar geef aan dat uw OR een voorkeur heeft voor een onafhankelijke deskundige en waarom. Som daarbij ook de voordelen voor de bestuurder en organisatie op. Geef duidelijk aan dat uw OR uiteindelijk zelf een keuze zal maken.
- Wil uw bestuurder uiteindelijk echt niet akkoord gaan met het inschakelen van een externe deskundige, overweeg dan een gang naar de kantonrechter, zo nodig een kort geding (die overweging delen, volstaat soms ook al).
Domein
Hou er rekening mee dat uw bestuurder inderdaad eindverantwoordelijk is en uiteindelijk de besluiten neemt. Maar uw OR heeft duidelijke bevoegdheden om voorgenomen besluiten te beoordelen en wegen en om voorstellen te doen voor aanvullingen, wijzigingen of volledige alternatieven. Zo is artikel 2 WOR daarin heel duidelijk: het gaat om het belang van een goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen. Dat betekent dus dat zowel de inhoud, het beleid op alle uiteenlopende vlakken, de organisatiestructuur, de financiën en de sociale aspecten wel degelijk tot het domein van uw OR behoren! Daarbij hoeft u zeker niet alles tot in detail uit te werken; dat is inderdaad aan de bestuurder. Uw OR kan echter wel uitgangspunten formuleren waaraan de plannen of de uit komst daarvan zouden moeten voldoen.
Onafhankelijk
Naast de discussie over de noodzaak van te maken kosten voor het inschakelen van een deskundige, wil een bestuur-
der zich ook wel eens bemoeien met de keuze voor een bepaalde deskundige. De bestuurder oefent dan druk op de OR uit om te kiezen voor bijvoorbeeld een huisjurist of advocatenkantoor waarin hij vertrouwen heeft of waarmee al prijsaf spraken zijn gemaakt.
Hoewel zo’n suggestie van uw bestuurder niet per definitie verkeerd hoeft te zijn en uw OR die partij in overweging kan nemen, is een eigen gekozen onafhankelijke deskundige een slimmere keuze. Voert uw bestuur der de druk op, dan kan uw OR de volgende argumenten aanvoeren voor een eigen en onafhankelijke keuze:
- Uit artikel 16 WOR en jurisprudentie blijkt heel duidelijk dat de OR het recht heeft om zelfstandig te beslissen over de selectie en inhuur van een externe deskundige. De bestuurder mag sug gesties doen, maar mag zich niet in houdelijk bemoeien met de keuze.
- Een onafhankelijke keuze voor een adviseur duidt op een zorgvuldige aan pak en creëert daarmee meer draagvlak bij de achterban. Dat is ook in het voordeel van de bestuurder.
- Uw OR behartigt niet alleen de belan gen van de achterban, maar juist ook die van de organisatie, zoals de conti nuïteit van de organisatie in sociaal en bedrijfseconomisch opzicht. Een eigen onafhankelijke deskundige kijkt met andere ogen dan een ‘huisjurist’ en dat is wat uw organisatie misschien juist nodig heeft.
Budget
De voorwaarden voor het inschakelen van een externe deskundige zijn niet van toepassing als u met uw bestuurder een jaarlijks budget heeft afgesproken. Zolang uw kosten binnen dat budget blijven, kunt u het naar eigen inzicht be steden (artikel 22, lid 4 WOR). Realiseer u echter dat bij een budget het overeengekomen bedrag leidend is en dat overschrijding alleen mogelijk is als uw bestuurder daarvoor vooraf expliciet toestemming geeft. Dat is dus een groot nadeel van het werken met een budget. De behoefte aan externe ondersteuning is immers vooraf vaak niet te voorspellen en het overschrijden van het budget een hoge(re) drempel.
Onze collega Han ter Halle schreef bovenstaand artikel voor OR Rendement, augustus 2023
Delen kan hier
De ambtelijk secretaris
De ambtelijk secretaris
Elke onderneming met ten minste 50 werknemers moet een ondernemingsraad (OR) hebben. Omdat de OR de belangen van de werknemers vertegenwoordigt, is de rol van de OR in een onderneming van grote betekenis en waardevol. Ook voor de directie. Door mee te denken en mee te beslissen over bedrijfseconomische en sociale onderwerpen kan de OR invloed uitoefenen op het functioneren en de koers van de organisatie en daarmee de positie van de werknemers.
De OR wordt vaak bij complexe besluitvorming in een organisatie betrokken. Opdat de OR zijn werk effectief kan doen, is het noodzakelijk dat het secretariaat van de OR goed is belegd. Een goed secretariaat is de smeerolie van de medezeggenschap. De secretaris is de alles overziende en regelende spin in het web, met communicatiedraadjes naar tal van collega’s. Het OR-reglement bepaalt hoe het secretariaat van de OR wordt geregeld. In veel gevallen zal een van de OR-leden de rol van secretaris op zich nemen. In bepaalde omstandigheden kan het echter zinvol zijn om een secretaris van buiten de OR aan te stellen: de ambtelijk secretaris.
Wat is een ambtelijk secretaris?
Vaak wordt gedacht dat een ambtelijk secretaris iets met de overheid te maken heeft, een ambtenaar. Dat klopt niet. Ambt is een ander woord voor beroep. Een ambtelijk secretaris is dus iemand die secretaris is van beroep. Dit is het belangrijkste verschil tussen een gekozen secretaris en een aangestelde ambtelijk secretaris. Beide rollen kunnen naast elkaar bestaan. De secretaris als lid van het dagelijks bestuur van de OR en de ambtelijk secretaris als verantwoordelijke voor het secretariaat.
Het verschil tussen een secretaris en een ambtelijk secretaris
De basistaken van een secretaris en een ambtelijk secretaris zijn in essentie dezelfde. Denk bijvoorbeeld aan het voorbereiden en verslagleggen van vergaderingen, aanspreekpunt zijn voor de achterban en externe partijen, verantwoordelijk voor alle informatiestromen in en om de OR en het organiseren van verkiezingen.
Daarentegen is de rol en positie die een ambtelijk secretaris inneemt in de organisatie en in de OR vaak wezenlijk anders. De ambtelijk secretaris is een objectieve professional die geleerd heeft voor het vak en dus expertise in huis heeft. Emotionele betrokkenheid en andere belangen spelen geen of een beperkte rol bij het OR-werk. Hij/zij heeft 100% tijd en aandacht voor het secretariaat en wordt niet door andere werkzaamheden afgeleid. Niet “gehinderd” door verkiezingen is de ambtelijk secretaris de constante factor namens en in de OR.
Wanneer stel je een ambtelijk secretaris aan?
Of het wenselijk en zinvol is om een ambtelijk secretaris aan te stellen is in beginsel aan de OR om te bepalen. Een eenduidig antwoord op deze vraag is er niet. Bij kleinere organisaties met dus een kleine OR kan het soms moeilijk zijn om onder de OR-leden een geschikte secretaris te vinden. Bij grote organisaties is het secretariaat van de OR vaak een voltijds taak. Ook kan er sprake zijn van een gebrek aan ervaring en expertise in de OR. In al deze omstandigheden kan aanstelling van een professionele ambtelijk secretaris zinvol zijn.
Het aanstellen van een ambtelijk secretaris is geen wettelijk recht van de OR. De bestuurder (werkgever) moet hiervoor toestemming geven. Immers, de ambtelijk secretaris wordt als werknemer aangenomen (of als zzp’er ingehuurd) specifiek voor deze functie en ontvangt hiervoor een salaris. Wel is het mogelijk dat een cao het recht op een ambtelijk secretaris toekent aan een ondernemingsraad. In dat geval is toestemming van de bestuurder niet nodig. Een ambtelijk secretaris mag ook een gekozen lid zijn van de OR, hij/zij is tenslotte werknemer. In de praktijk komt dit maar zelden voor.
Verder is het van belang erop te wijzen dat een ambtelijk secretaris die niet lid is van de OR geen stemrecht heeft. Op grond van de WOR is de ambtelijk secretaris gehouden aan geheimhouding en geniet hij/zij bescherming tegen benadeling en ontslag. Daarnaast heeft hij/zij recht op alle voorzieningen die de OR krijgt.
Tot slot enkele mogelijke voor- en nadelen van een ambtelijk secretaris.
Voordelen
- Professionele deskundigheid waardoor de OR optimaal effectief kan functioneren.
- OR-leden hebben meer tijd voor inhoudelijke werkzaamheden en aandacht voor de achterban.
- 100% aandacht voor het secretariaat van de OR en dus meer structuur in het OR-werk.
- De samenstelling van de OR wisselt om de drie jaar, de ambtelijk secretaris blijft.
- Objectieve kijk op zaken, zonder direct belang of emotionele betrokkenheid.
Nadelen
- Extra salariskosten.
- Meer expertise in huis dan de OR-leden wat ondermijnend kan werken.
- Dominante mening en positie waardoor hij/zij de OR overneemt in plaats van ondersteunt.
- Expertise en 100% beschikbaarheid maken de ambtelijk secretaris onmisbaar voor de OR.
- Niet verkiesbaar, waardoor werknemers geen invloed hebben op wie deze rol invult.
De ambtelijk secretaris: het overwegen waard!?
Delen kan hier
Inzicht in duurzame inzetbaarheid (4/5)
Inzicht in duurzame inzetbaarheid (4/5)
Basis & Beleid hanteert voor het thema duurzame inzetbaarheid 4 invalshoeken: Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsinhoud en Arbeidsverhoudingen (Kompier en Marcelisen, 1990). Deze invalshoeken geven weer in welke arbeidssituatie medewerkers zich bevinden en hoe de kwaliteit van de arbeid is.
De invalshoeken voor duurzame inzetbaarheid vanuit Basis & Beleid
Een goede kwaliteit van de arbeid is van groot belang voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De invalshoeken moeten nadrukkelijk in onderlinge samenhang bekeken worden. Schematisch ziet het model er als volgt uit:
Het thema arbeidsverhoudingen staat in deze nieuwsbrief centraal.
Arbeidsverhoudingen: wat houdt dit in?
Arbeidsverhoudingen is een breed begrip. De arbeidsverhoudingen betreffen ‘’de mate waarin en de manier waarop medewerkers en hun vertegenwoordigers een inbreng hebben in het beleid van de onderneming’’ (P. van Amelsvoort). Het betreft het sociale klimaat in de onderneming met inbegrip van de mogelijkheden tot inspraak en medezeggenschap. Denk aan een ondernemingsraad, maar ook de onderwerpen die daarbij aan bod komen. Zaken als de stijl van leidinggeven, de invloed van werknemers op het werk, of en hoe er wordt samengewerkt, onderlinge relaties en de waardering voor de medewerker vallen hier bijvoorbeeld onder.
Wat is de rol van arbeidsverhoudingen in DI?
Constructieve relaties tussen directie, management, medewerkers, OR, vakbonden en een positief werkklimaat zijn van cruciaal belang om duurzaam inzetbaarheidsbeleid goed op te stellen en uit te voeren. Dit vereist een goede kwaliteit van de dialoog op alle niveaus in de organisatie. Het gaat er dan onder meer om of mensen met respect behandeld worden en ze elkaar serieus nemen, er normaal verbaal en non-verbaal gedrag vertoont wordt en de inhoud van gesprekken goed is. Het uitgangspunt is dat alle partijen betrokken worden bij de strategie van de organisatie, het personeelsbeleid -waaronder DI-beleid-, de ontwikkeling van de organisatie en de arbeidsvoorwaarden.
De relatie tussen individuele medewerkers en hun direct leidinggevende is met name van belang. Deze relatie heeft namelijk vaak de meeste invloed op de kwaliteit van de arbeidsverhoudingen. Hiernaast moet er op alle niveaus commitment zijn dat goede arbeidsverhoudingen belangrijk zijn en dat een ieder hier zijn steentje aan bijdraagt. Faciliterend, coachend en dienend leiderschap is dan vaak de gewenste stijl van leiding geven.De stelling is dat zonder gezonde arbeidsverhoudingen op alle niveaus in de organisatie duurzaam inzetbaarheidsbeleid geen kans van slagen heeft. Dat betekent dat het een weerbarstig onderwerp is. Gezien de grote invloed die de arbeidsverhoudingen hebben op het werkgeluk van mensen, is het desondanks altijd belangrijk om mee aan de slag te gaan.
Hoe meet je de kwaliteit van de arbeidsverhoudingen?
Dan rijst de vraag hoe de kwaliteit van de arbeidsverhoudingen gemeten kan worden. Hoe krijg je inzicht in wat medewerkers, medezeggenschap, leidinggevenden vinden van de arbeidsverhoudingen? Simpel gezegd: vraag het de medewerkers binnen een organisatie.
Hiervoor zijn diverse meetinstrumenten beschikbaar zoals vragenlijsten. Deze worden vaak via een medewerkerstevredenheidsonderzoek of Risico-Inventarisatie en Evaluatie uitgezet. Groepsgesprekken zijn aanvullend op de vragenlijsten of als apart instrument tevens een methode om te onderzoeken hoe het ervoor staat op dit vlak. Uiteindelijk moet het instrument passen bij de organisatie en de mensen die er werken. Het komt aan op maatwerk.
In dergelijke trajecten heeft een ondernemingsraad een belangrijke rol (instemmingsrecht). Het onderwerp is uiteraard ook van belang in het overleg tussen directie en medezeggenschap. Als de arbeidsverhoudingen niet constructief zijn krijgt een ondernemingsraad vaak signalen vanuit de achterban. Ook zullen deze signalen landen bij een vertrouwenspersoon of ARBO arts.
Conclusie
Duurzame inzetbaarheid van medewerkers heeft alleen kans van slagen als de arbeidsverhoudingen dit faciliteren. Een constructief en positief werkklimaat is cruciaal om medewerkers gezond, competent en met werkplezier aan het werk te houden tot aan hun pensioen. In onze praktijk zien we dat het optimaliseren of verbeteren van de arbeidsverhoudingen voor veel organisaties een onmisbaar onderdeel is in het pakket aan maatregelen voor het komen duurzame inzetbaarheid van medewerkers.
Als u vragen heeft over duurzame inzetbaarheid kunt u contact opnemen met een van onze adviseurs.
Delen kan hier
Adviesrecht en cao
Adviesrecht en cao
Bij belangrijke wijzigingen in organisaties zijn soms meer regels van toepassing dan alleen het adviesrecht uit de wet op de ondernemingsraden (Wor). Welke zijn dat en wat betekenen ze voor de or?
Wijziging organisatie: meer dan de WOR
Bij een reorganisatie met inkrimping is bijvoorbeeld de Wet melding collectief ontslag (WMCO) van toepassing. En bij een overname dan wel fusie gelden de fusiegedragsregels van de SER.
Ook cao’s kennen soms extra rechten toe aan de or. Soms is dat alleen om te benadrukken dat de or een recht heeft, soms krijgt de or een extra bevoegd- heid. In dit artikel beperk ik me tot or-bevoegdheden in cao’s die voortkomen uit het adviesrecht, zowel op basis van artikel 25 als op basis van artikel 30 (benoeming bestuurder).
Ik neem een aantal cao’s onder de loep waarin een of meer bepalingen voor de or hierover staan. Dit is geen uitputtend overzicht, ik hou me aanbevolen voor suggesties uit andere cao’s.
Benoeming lid bestuur of toezichthouder
Een cao met veel bepalingen voor de or is die voor Verpleeg-, Verzorgings- huizen en Thuiszorg en Jeugdgezondheidszorg (cao VVT). De or krijgt hierin adviesrecht conform artikel 30 van de Wor over een door de werkgever voorgenomen besluit tot de benoeming van een lid van het bestuur of een lid van de Raad van Toezicht.
In de cao Woondiensten vinden we een vergelijkbare bepaling, hoewel minder vergaand. Bij een vacature in de raad van commissarissen (Rvc) dan wel Raad van toezicht (Rvt) deelt de werkgever de ondernemingsraad vooraf mee wie de raad wil benoemen. De or ontvangt de gegevens die van belang zijn voor de vervulling van de taak van de te benoemen commissaris. De werkgever stelt de ondernemingsraad in de gelegenheid om een advies uit te brengen over de voorgenomen benoeming. Als de raad van commissarissen of van toezicht het advies van de ondernemingsraad niet volgt, deelt de werkgever dit schriftelijk en gemotiveerd mee aan de ondernemingsraad.
Inschakelen vakbond
Daarnaast staan er in de cao VVT-bepalingen voor het geval als er sprake is van een reorganisatie of inkrimping. Als die 20 of meer medewerkers treft, is de werkgever verplicht de bonden in te schakelen voor een sociaal plan. Als de omvang kleiner is kan de or de directie verzoeken de bonden in te schakelen voor overleg.
Advies conceptbegroting
In de cao Sociaal Werk, Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening is bepaald dat de werkgever de or in de gelegenheid stelt advies uit te brengen over de conceptbegroting. Dat advies moet op tijd gevraagd worden om van wezenlijke invloed te kunnen zijn op de definitieve vaststelling van de begroting. En snel uitgebracht: binnen 14 dagen nadat om het advies is gevraagd. Over het advies wordt ten minste éénmaal overleg gevoerd in de overlegvergadering. De beroepsmogelijkheden van artikel 26 Wor gelden, dus de or kan naar de ondernemingskamer gaan als er een onredelijk besluit wordt genomen.
Extra adviesrecht benoeming bestuurder
Artikel 30 krijgt in de cao Sociaal Werk, Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening een aanvulling. De or wordt namelijk in de gelegenheid gesteld een gesprek te voeren met de kandidaat of kandidaten voor de vervulling van de vacature. Het oordeel van de or over deze kandidaten weegt zwaar voor de standpuntbepaling van de werkgever. In de cao van Sanquin krijgt de (centrale) ondernemingsraad een bevoegdheid te adviseren over een besluit tot benoeming van een lid van de Raad van Bestuur (als in artikel 30 Wor). Dus niet alleen op de bestuurder die het overleg doet vanuit de Wor. Daarnaast heeft de or adviesrecht over een tijde- lijke voorziening tot waarneming van een functie in de directie of de Raad van Bestuur (ook als in artikel 30 Wor).
Advies personeelsbegroting
De cao van Sanquin kent ook adviesrecht bij een belangrijke tussentijdse wijziging van de personeelsbegroting (conform artikel 25 Wor) toe aan de or. Daarnaast kent deze cao nog meer bevoegdheden voor de or, op andere onderdelen dan het adviesrecht.
Informatievoorziening en raadplegen
De cao Metalektro besteedt extra aandacht voor de informatie aan de or (en vakbonden) bij het inschakelen van een organisatiebureau, een fusie en bij inkrimping. Het adviesrecht dat de or heeft wordt niet genoemd. Wel wordt benadrukt dat de collega’s moeten worden gehoord over de maatregelen die genomen worden. Er staan in deze cao overigens veel zaken voor de or, bijvoorbeeld ook wanneer er overeenstemming moet zijn met de or.
De cao Bouw & Infra geeft ook duidelijk aan wanneer de werkgever de or informeert over het voorgenomen besluit tot fusie, bedrijfsoverdracht of -sluiting. Daar moet helder zijn wat de redenen daarvoor zijn, wat de te verwachten gevolgen voor de werknemers zijn en welke maatregelen naar aanleiding van plan worden genomen. Ook hier wordt het adviesrecht (artikel 25 Wor) niet genoemd, wel de geheimhouding op basis van de Wor (artikel 20).
Haal het maximale uit medezeggenschapsrechten
Voor de or die zijn cao niet kent, kunnen er verborgen rechten zijn. Check dus altijd de cao op bepalingen voor de or. Dat kan jullie positie versterken.
Adviesrechten lijken in eerste instantie niet zo sterk, zeker als ze geen beroepsprocedure kennen. Maar het feit dát er advies gevraagd moet worden, beïnvloedt een proces. Er moet nagedacht worden over de formulering van de aanvraag, er moet onderbouwd worden. Nagedacht over de gevolgen van een advies van de or. Een or kan strategisch communiceren naar de collega’s over het advies. Kortom: je hebt binnen het adviesrecht extra onderwerpen om over te adviseren.
Mocht jullie cao geen aanvullingen voor de medezeggenschap bevatten, of valt jullie organisatie niet onder een cao? Dan is er altijd nog de mogelijkheid om met jullie bestuurder een convenant af te sluiten om extra bevoegdheden te regelen.
Praktijkvoorbeeld:Een or van een bedrijf dat onder de grootmetaal (cao Metalektro) valt, werd geïnformeerd over een reorganisatie met inkrimping. De or zocht voor het advies steun bij een extern adviseur, en wilde voor het sociaal plan samenwerken met de vakbonden. Die bleken niet geïnformeerd, terwijl de cao voorschrijft dat dit verplicht is. De tegensputterende directeur was niet van plan met vakbonden te overleggen over de maatregelen in een sociaal plan. De or hield vol, op basis van de cao moest hij in elk geval de maatregelen bespreken met de vakbonden. Er kwam uiteindelijk een goed sociaal plan, de or kon een gedegen advies geven. |
Onze collega Simone van Houten schreef dit artikel voor OR/magazine van juni 2023
