Medezeggenschap
Dialoogspel duurzame inzetbaarheid
Dialoogspel duurzame inzetbaarheid
Basis & Beleid hanteert voor het thema duurzame inzetbaarheid 4 invalshoeken: Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsinhoud en Arbeidsverhoudingen (Kompier en Marcelisen, 1990). Deze invalshoeken geven weer in welke arbeidssituatie medewerkers zich bevinden en hoe de kwaliteit van de arbeid is.
De ontwikkeling van DI binnen de organisatie
In de afgelopen nieuwsbrieven hebben we dit model en de relatie met duurzame inzetbaarheid (DI) toegelicht. We maakten onder andere duidelijk dat het bevorderen van duurzame inzetbaarheid een meerjarenproces is. Daarbij ontwikkelen organisaties zich vaak van reactief naar integraal beleid. De tussenstations zijn planmatig werken en proactief beleid uitvoeren.
Het is voor veel OR’s en organisaties een grote uitdaging om een gedragen analyse te maken van de belangrijkste topics in het DI-beleid. Dit ondanks – of misschien juist door – de vele informatie die over duurzame inzetbaarheid te vinden is.
Het dialoogspel
Om het makkelijker te maken hebben wij onze jarenlange kennis en ervaring met het versterken van duurzame inzetbaarheid gebundeld in een praktisch dialoogspel. Hiermee gaan deelnemers gestructureerd met elkaar in gesprek over de vier invalshoeken van DI. De vier A’s. Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsinhoud en Arbeidsverhoudingen komen één voor één aan bod.
Tijdens het spel ontstaat inzicht in de wijze waarin de organisatie aandacht besteedt aan de vier invalshoeken. Nadat alle vragen en invalshoeken besproken zijn, volgt een evaluatie op de vier A’s. Dat is nooit een harde beoordeling van wat goed of fout gaat. Het doel is het vaststellen van gedragen en haalbare ambitie en het benoemen van een praktische eerste stap daar naartoe. Zo zorgt het spel niet alleen voor dialoog. Het leidt ook tot gedragen vervolgstappen.
Vormgeven DI-beleid
Het dialoogspel is geschikt voor het opstellen of evalueren van DI-beleid. Het is een laagdrempelig instrument om de dialoog en bewustwording over DI op gang te brengen. Al spelenderwijs ontstaat inzicht in de ‘ist’ en de ‘soll’.
Het dialoogspel is geschikt voor ondernemingsraden die praktisch aan de slag willen met duurzame inzetbaarheid. Organisaties kunnen het spel ook gebruiken bij het opstellen van DI-beleid. Door het in meerdere sessies met groepen medewerkers te spelen ontstaat organisatiebreed inzicht wat goed gaat en waar aanvullend behoefte aan is.
In het kort:
- In een dagdeel
- Gestructureerd in gesprek over de vier A’s van duurzame inzetbaarheid
- Toegepast op de eigen organisatie
- Geeft een beeld van de stand van zaken en de ambitie
- Pragmatische vragen, geschikt voor alle organisaties
- Begeleid door een ervaren adviseur van Basis & Beleid
- Geschikt voor OR’s, HR-teams, OR en HR, of als onderdeel van een organisatiebrede DI-analyse
Heb je interesse? Neem contact met ons op.
Delen kan hier
Financieel inzicht: ballast of broodnodig?
Financieel inzicht: ballast of broodnodig?
‘Waarom hebben jullie die cijfers nodig?’ vraagt de bestuurder. En de OR heeft niet altijd het antwoord paraat. Ja, het moet van de wet op de ondernemingsraden (WOR) voor de algemene gang van zaken. Maar de wet is een middel, geen doel op zich. Voor de OR is het doel bijdragen aan het goed functioneren van de onderneming. ‘En welke informatie hebben jullie dan precies nodig?’ ‘Wat in de WOR genoemd wordt’, is dan ook niet een heel handig antwoord. Vervolgens laten ondernemingsraden het er vaak bij zitten.
Financiële kennis is nodig
Laten we beginnen met de eerste vraag. Zijn cijfers nodig voor een OR? Jazeker. En naast de cijfers heeft de OR ook financiële kennis nodig om die cijfers te kunnen begrijpen. Alle ondernemingen worden financieel beoordeeld, of ze nu gericht zijn op winst of niet. Van chemische fabriek tot gemeente geldt: komt er te weinig geld binnen, gaat er te veel geld uit of is er een kans om met minder kosten te werken, dan worden er plannen gemaakt door de directie. Financiën bepalen (mede) de toekomst van organisaties en ook de vorm van reorganisaties. Het kan gaan om een inkrimping waarbij de financiële resultaten een rechtstreekse rol spelen. Het kan ook gaan om een efficiencyslag waar functies en rollen anders worden ingedeeld om effectiever te werken.
Bij de vraag of voorgenomen plannen leiden tot de doelen, is brede algemene financiële kennis van je eigen onderneming van groot belang. Halen we elk jaar krap de doelstellingen, of hebben we riante winsten? Is een voorgenomen besluit noodzakelijk voor het overleven, of voor het maximaliseren van de winst? Of werken we vooral effectiever? De vraag is steeds: welke business case zit erachter? Als het gaat om nut en noodzaak van een besluit is dat belangrijk. Maar ook als het gaat om hoeveel geld er is om gevolgen op te vangen met maatregelen.
Welke financiële gegevens?
Dan de tweede vraag. Welke gegevens heb je nodig? Voor het algemene beeld toch inderdaad dat wat in de WOR staat en je in de algemeen gang van zaken vergadering bespreekt. Dus, zoals in artikel 31a lid 2 staat een exemplaar van de jaarrekening en het bestuursverslag in de Nederlandse taal en de daarbij te voegen overige gegevens. Die overige gegevens zijn dan onder meer de accountantsverklaring en de bestemming van de winst. Voor ondernemingen die geen jaarrekening hoeven opstellen regelt de WOR dat je vergelijkbare gegevens krijgt als OR (artikel 31a lid 5).
De belangrijkste kengetallen uit dat jaarverslag zijn de liquiditeit (kunnen we rekeningen en salarissen deze maand betalen), de solvabiliteit (kunnen we rekeningen en salarissen het komende jaar betalen) en de rentabiliteit (wat levert het geld van de aandeelhouder op). Ken je deze begrippen niet, laat je dan adviseren. Door de eigen financiële directeur of een externe adviseur.
Bij een advies– of instemmingsaanvraag is het belangrijk dat de bestuurder ook de financiële onderbouwing geeft of de business case uitlegt. Wat kost het om de voorgenomen plannen uit te voeren, wat levert het op en wanneer (ook wel de terugverdientijd genoemd). Er is altijd een business case, directies hebben toestemming nodig van aandeelhouders of een toezichthouder, die eisen dat ook. Zonder een degelijk financiële onderbouwing deugt een plan sowieso niet.
Kortom, financiële kennis is broodnodig en een goed uitleg ook!
Delen kan hier
De keuze is aan u!
De keuze is aan u!
Artikel 16 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) geeft uw OR het recht om één of meer externe deskundigen in te huren om u te adviseren in het kader van bijvoorbeeld een advies- of een instemmingstraject. Uw OR hoeft dus niet zelf de expertise in huis te hebben over alle onderwerpen die uw raad passeren. In hoeverre staat het uw OR vrij om zo’n deskundige te selecteren en heeft uw bestuurder daar ook invloed op?
Het inschakelen van een extern deskundige
Uw OR krijgt met allerlei uiteenlopende onderwerpen te maken waarop u inhoudelijk moet reageren. Sommige onderwerpen zijn erg technisch, complex en vereisen specialistische kennis. Denk aan pensioen, maar ook aan bijvoorbeeld een reorganisatie die op allerlei vlakken veranderingen teweeg brengt binnen uw organisatie. De kans is klein dat uw OR over ál die onderwerpen de benodigde expertise in huis heeft. Gelukkig hoeft dat ook niet, want artikel 16 WOR geeft uw OR niet alleen recht op scholing, maar ook op het inhuren van één of meer externe deskundigen. Het inschakelen van een externe deskundige moet wel redelijkerwijs noodzakelijk zijn voor de uitvoering van uw OR-werk.
Voordeel
Het voordeel van een externe deskundige is dat hij vaker met het bijltje gehakt heeft. Hij is daardoor goed in staat om bijvoorbeeld analyses te maken van relevante documenten, de haalbaarheid van maatregelen te toetsen, de financiële situatie te beoordelen, maar ook om uw OR te begeleiden en stap voor stap door het hele proces te loodsen. Dat is overigens niet alleen een voordeel voor uw OR. Ook uw bestuurder en organisatie hebben daar profijt van! Zo kijkt de externe des kundige misschien anders naar de plannen of ontwikkelingen en komt hij met oplossingen die eerder niet ter sprake zijn gekomen. Daarnaast kan de begeleiding door een deskundige leiden tot:
- een kwalitatief beter onderbouwd advies of instemming door de OR;
- een vlottere afhandeling van een traject omdat OR-leden niet alles zelf hoeven te doen en omdat de adviseur sneller tot de kern kan komen;
- een groter draagvlak bij de achterban, omdat de OR zijn standpunten goed kan onderbouwen en omdat deze goed aansluiten op de wensen en behoeften van de achterban en belangen van de organisatie.
Kosten
Doorgaans zijn er kosten verbonden aan het inwinnen van deskundig advies. Die kosten komen voor rekening van uw bestuurder, maar daaraan is een voorwaarde verbonden (artikel 22, lid 2 WOR). U moet uw bestuurder van tevoren informeren dat u een externe deskundige gaat inschakelen en welke kosten daarmee zijn gemoeid. Die kosten moeten redelijkerwijs noodzakelijk zijn voor de vervulling van uw taak. Laat de externe deskundige van uw keuze dus altijd eerst een offerte sturen waarin zijn opdracht en werkzaamheden concreet beschreven zijn en wat hij daarvoor in rekening brengt. Op basis daarvan kunt u vervolgens uw bestuurder informeren.
Redelijk
De voorwaarde van de WOR dat ‘de kosten redelijkerwijze noodzakelijk moeten zijn voor de vervulling van de taak van de OR’ leidt in de praktijk nog wel eens tot vragen en discussies. Het is in eerste instantie aan de OR zelf om die redelijkheid te beoordelen. Uw OR moet de externe deskundige immers zelfstandig kunnen inschakelen. Veel raden vergelijken de tarieven van verschillende specialisten dan ook met elkaar en zijn terughoudend met het maken van kosten. Staar u echter niet blind op het tarief en kijk ook goed naar wat de deskundige voor dat tarief te bieden heeft! Is hij gespecialiseerd in dat wat uw OR specifiek nodig heeft, heeft hij kennis van de medezeggenschap en ook ervaring in het begeleiden van ondernemingsraden en heeft u op basis van het eerste contact vertrouwen in een goede samenwerking? Alleen dan kunnen uw OR en organisatie profiteren van de eerder genoemde voordelen. Die kwaliteit mag dus best wat kosten, zonder dat het excessief is.
Misverstand
Een veelgehoord argument, van zowel bestuurder als ondernemingsraden zelf bij het beoordelen van te maken kosten, is dat de OR zich vooral moet bezighouden met het proces en de gevolgen voor de achterban en niet zozeer met de inhoud. De stelling is dan vaak dat de directie al goed heeft nagedacht over de inhoud en de te nemen maatregelen. Het inschakelen van een (dure) externe deskundige zou dan dus niet nodig en misschien zelfs wel ongepast zijn. Ook stellen ondernemingsraden wel eens dat ‘zij toch niet het werk van de bestuurder gaan doen, en dat hij daarvoor betaald wordt en niet de OR’.
Dit soort geluiden kunnen ook komen vanuit de achterban of een management team. Dit is echter een misverstand!
Wees creatief en diplomatiek in de afstemming met uw bestuurder!
De kosten voor een externe deskundige komen automatisch voor rekening van de organisatie, mits deze kosten redelijk zijn en u uw bestuurder hierover vóóraf informeert. Doe dit op tijd, zorgvuldig en schriftelijk namens de hele OR. Hou hierbij ook de goede relatie met uw bestuurder in stand. Zeker als uw bestuurder invloed probeert uit te oefenen op uw keuze, kan dat vragen om een diplomatieke aanpak. Hou daarom de volgende aandachtspunten in gedachte:
- Benader altijd meerdere partijen en vraag om een offerte ter vergelijking.
- Beoordeel de offertes niet alleen op de kosten, maar vooral op de inhoud, werkwijze en deskundigheid.
- Informeer uw bestuurder alvast mondeling over uw voornemen en keuze en motiveer die. Bevestig uw keuze vervolgens schriftelijk met de bijbehorende offerte in de bijlage.
- Wees creatief en diplomatiek waar nodig. Stuurt uw bestuurder erg aan op een bepaalde deskundige, kies er dan eventueel voor om uw bestuurder meerdere offertes te presenteren, inclusief een offerte van de deskundige naar zijn keuze. Geef daarbij geen oordeel over de suggestie van uw bestuurder, maar geef aan dat uw OR een voorkeur heeft voor een onafhankelijke deskundige en waarom. Som daarbij ook de voordelen voor de bestuurder en organisatie op. Geef duidelijk aan dat uw OR uiteindelijk zelf een keuze zal maken.
- Wil uw bestuurder uiteindelijk echt niet akkoord gaan met het inschakelen van een externe deskundige, overweeg dan een gang naar de kantonrechter, zo nodig een kort geding (die overweging delen, volstaat soms ook al).
Domein
Hou er rekening mee dat uw bestuurder inderdaad eindverantwoordelijk is en uiteindelijk de besluiten neemt. Maar uw OR heeft duidelijke bevoegdheden om voorgenomen besluiten te beoordelen en wegen en om voorstellen te doen voor aanvullingen, wijzigingen of volledige alternatieven. Zo is artikel 2 WOR daarin heel duidelijk: het gaat om het belang van een goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen. Dat betekent dus dat zowel de inhoud, het beleid op alle uiteenlopende vlakken, de organisatiestructuur, de financiën en de sociale aspecten wel degelijk tot het domein van uw OR behoren! Daarbij hoeft u zeker niet alles tot in detail uit te werken; dat is inderdaad aan de bestuurder. Uw OR kan echter wel uitgangspunten formuleren waaraan de plannen of de uit komst daarvan zouden moeten voldoen.
Onafhankelijk
Naast de discussie over de noodzaak van te maken kosten voor het inschakelen van een deskundige, wil een bestuur-
der zich ook wel eens bemoeien met de keuze voor een bepaalde deskundige. De bestuurder oefent dan druk op de OR uit om te kiezen voor bijvoorbeeld een huisjurist of advocatenkantoor waarin hij vertrouwen heeft of waarmee al prijsaf spraken zijn gemaakt.
Hoewel zo’n suggestie van uw bestuurder niet per definitie verkeerd hoeft te zijn en uw OR die partij in overweging kan nemen, is een eigen gekozen onafhankelijke deskundige een slimmere keuze. Voert uw bestuur der de druk op, dan kan uw OR de volgende argumenten aanvoeren voor een eigen en onafhankelijke keuze:
- Uit artikel 16 WOR en jurisprudentie blijkt heel duidelijk dat de OR het recht heeft om zelfstandig te beslissen over de selectie en inhuur van een externe deskundige. De bestuurder mag sug gesties doen, maar mag zich niet in houdelijk bemoeien met de keuze.
- Een onafhankelijke keuze voor een adviseur duidt op een zorgvuldige aan pak en creëert daarmee meer draagvlak bij de achterban. Dat is ook in het voordeel van de bestuurder.
- Uw OR behartigt niet alleen de belan gen van de achterban, maar juist ook die van de organisatie, zoals de conti nuïteit van de organisatie in sociaal en bedrijfseconomisch opzicht. Een eigen onafhankelijke deskundige kijkt met andere ogen dan een ‘huisjurist’ en dat is wat uw organisatie misschien juist nodig heeft.
Budget
De voorwaarden voor het inschakelen van een externe deskundige zijn niet van toepassing als u met uw bestuurder een jaarlijks budget heeft afgesproken. Zolang uw kosten binnen dat budget blijven, kunt u het naar eigen inzicht be steden (artikel 22, lid 4 WOR). Realiseer u echter dat bij een budget het overeengekomen bedrag leidend is en dat overschrijding alleen mogelijk is als uw bestuurder daarvoor vooraf expliciet toestemming geeft. Dat is dus een groot nadeel van het werken met een budget. De behoefte aan externe ondersteuning is immers vooraf vaak niet te voorspellen en het overschrijden van het budget een hoge(re) drempel.
Onze collega Han ter Halle schreef bovenstaand artikel voor OR Rendement, augustus 2023
Delen kan hier
De ambtelijk secretaris
De ambtelijk secretaris
Elke onderneming met ten minste 50 werknemers moet een ondernemingsraad (OR) hebben. Omdat de OR de belangen van de werknemers vertegenwoordigt, is de rol van de OR in een onderneming van grote betekenis en waardevol. Ook voor de directie. Door mee te denken en mee te beslissen over bedrijfseconomische en sociale onderwerpen kan de OR invloed uitoefenen op het functioneren en de koers van de organisatie en daarmee de positie van de werknemers.
De OR wordt vaak bij complexe besluitvorming in een organisatie betrokken. Opdat de OR zijn werk effectief kan doen, is het noodzakelijk dat het secretariaat van de OR goed is belegd. Een goed secretariaat is de smeerolie van de medezeggenschap. De secretaris is de alles overziende en regelende spin in het web, met communicatiedraadjes naar tal van collega’s. Het OR-reglement bepaalt hoe het secretariaat van de OR wordt geregeld. In veel gevallen zal een van de OR-leden de rol van secretaris op zich nemen. In bepaalde omstandigheden kan het echter zinvol zijn om een secretaris van buiten de OR aan te stellen: de ambtelijk secretaris.
Wat is een ambtelijk secretaris?
Vaak wordt gedacht dat een ambtelijk secretaris iets met de overheid te maken heeft, een ambtenaar. Dat klopt niet. Ambt is een ander woord voor beroep. Een ambtelijk secretaris is dus iemand die secretaris is van beroep. Dit is het belangrijkste verschil tussen een gekozen secretaris en een aangestelde ambtelijk secretaris. Beide rollen kunnen naast elkaar bestaan. De secretaris als lid van het dagelijks bestuur van de OR en de ambtelijk secretaris als verantwoordelijke voor het secretariaat.
Het verschil tussen een secretaris en een ambtelijk secretaris
De basistaken van een secretaris en een ambtelijk secretaris zijn in essentie dezelfde. Denk bijvoorbeeld aan het voorbereiden en verslagleggen van vergaderingen, aanspreekpunt zijn voor de achterban en externe partijen, verantwoordelijk voor alle informatiestromen in en om de OR en het organiseren van verkiezingen.
Daarentegen is de rol en positie die een ambtelijk secretaris inneemt in de organisatie en in de OR vaak wezenlijk anders. De ambtelijk secretaris is een objectieve professional die geleerd heeft voor het vak en dus expertise in huis heeft. Emotionele betrokkenheid en andere belangen spelen geen of een beperkte rol bij het OR-werk. Hij/zij heeft 100% tijd en aandacht voor het secretariaat en wordt niet door andere werkzaamheden afgeleid. Niet “gehinderd” door verkiezingen is de ambtelijk secretaris de constante factor namens en in de OR.
Wanneer stel je een ambtelijk secretaris aan?
Of het wenselijk en zinvol is om een ambtelijk secretaris aan te stellen is in beginsel aan de OR om te bepalen. Een eenduidig antwoord op deze vraag is er niet. Bij kleinere organisaties met dus een kleine OR kan het soms moeilijk zijn om onder de OR-leden een geschikte secretaris te vinden. Bij grote organisaties is het secretariaat van de OR vaak een voltijds taak. Ook kan er sprake zijn van een gebrek aan ervaring en expertise in de OR. In al deze omstandigheden kan aanstelling van een professionele ambtelijk secretaris zinvol zijn.
Het aanstellen van een ambtelijk secretaris is geen wettelijk recht van de OR. De bestuurder (werkgever) moet hiervoor toestemming geven. Immers, de ambtelijk secretaris wordt als werknemer aangenomen (of als zzp’er ingehuurd) specifiek voor deze functie en ontvangt hiervoor een salaris. Wel is het mogelijk dat een cao het recht op een ambtelijk secretaris toekent aan een ondernemingsraad. In dat geval is toestemming van de bestuurder niet nodig. Een ambtelijk secretaris mag ook een gekozen lid zijn van de OR, hij/zij is tenslotte werknemer. In de praktijk komt dit maar zelden voor.
Verder is het van belang erop te wijzen dat een ambtelijk secretaris die niet lid is van de OR geen stemrecht heeft. Op grond van de WOR is de ambtelijk secretaris gehouden aan geheimhouding en geniet hij/zij bescherming tegen benadeling en ontslag. Daarnaast heeft hij/zij recht op alle voorzieningen die de OR krijgt.
Tot slot enkele mogelijke voor- en nadelen van een ambtelijk secretaris.
Voordelen
- Professionele deskundigheid waardoor de OR optimaal effectief kan functioneren.
- OR-leden hebben meer tijd voor inhoudelijke werkzaamheden en aandacht voor de achterban.
- 100% aandacht voor het secretariaat van de OR en dus meer structuur in het OR-werk.
- De samenstelling van de OR wisselt om de drie jaar, de ambtelijk secretaris blijft.
- Objectieve kijk op zaken, zonder direct belang of emotionele betrokkenheid.
Nadelen
- Extra salariskosten.
- Meer expertise in huis dan de OR-leden wat ondermijnend kan werken.
- Dominante mening en positie waardoor hij/zij de OR overneemt in plaats van ondersteunt.
- Expertise en 100% beschikbaarheid maken de ambtelijk secretaris onmisbaar voor de OR.
- Niet verkiesbaar, waardoor werknemers geen invloed hebben op wie deze rol invult.
De ambtelijk secretaris: het overwegen waard!?
Delen kan hier
Inzicht in duurzame inzetbaarheid (4/5)
Inzicht in duurzame inzetbaarheid (4/5)
Basis & Beleid hanteert voor het thema duurzame inzetbaarheid 4 invalshoeken: Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsinhoud en Arbeidsverhoudingen (Kompier en Marcelisen, 1990). Deze invalshoeken geven weer in welke arbeidssituatie medewerkers zich bevinden en hoe de kwaliteit van de arbeid is.
De invalshoeken voor duurzame inzetbaarheid vanuit Basis & Beleid
Een goede kwaliteit van de arbeid is van groot belang voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De invalshoeken moeten nadrukkelijk in onderlinge samenhang bekeken worden. Schematisch ziet het model er als volgt uit:
Het thema arbeidsverhoudingen staat in deze nieuwsbrief centraal.
Arbeidsverhoudingen: wat houdt dit in?
Arbeidsverhoudingen is een breed begrip. De arbeidsverhoudingen betreffen ‘’de mate waarin en de manier waarop medewerkers en hun vertegenwoordigers een inbreng hebben in het beleid van de onderneming’’ (P. van Amelsvoort). Het betreft het sociale klimaat in de onderneming met inbegrip van de mogelijkheden tot inspraak en medezeggenschap. Denk aan een ondernemingsraad, maar ook de onderwerpen die daarbij aan bod komen. Zaken als de stijl van leidinggeven, de invloed van werknemers op het werk, of en hoe er wordt samengewerkt, onderlinge relaties en de waardering voor de medewerker vallen hier bijvoorbeeld onder.
Wat is de rol van arbeidsverhoudingen in DI?
Constructieve relaties tussen directie, management, medewerkers, OR, vakbonden en een positief werkklimaat zijn van cruciaal belang om duurzaam inzetbaarheidsbeleid goed op te stellen en uit te voeren. Dit vereist een goede kwaliteit van de dialoog op alle niveaus in de organisatie. Het gaat er dan onder meer om of mensen met respect behandeld worden en ze elkaar serieus nemen, er normaal verbaal en non-verbaal gedrag vertoont wordt en de inhoud van gesprekken goed is. Het uitgangspunt is dat alle partijen betrokken worden bij de strategie van de organisatie, het personeelsbeleid -waaronder DI-beleid-, de ontwikkeling van de organisatie en de arbeidsvoorwaarden.
De relatie tussen individuele medewerkers en hun direct leidinggevende is met name van belang. Deze relatie heeft namelijk vaak de meeste invloed op de kwaliteit van de arbeidsverhoudingen. Hiernaast moet er op alle niveaus commitment zijn dat goede arbeidsverhoudingen belangrijk zijn en dat een ieder hier zijn steentje aan bijdraagt. Faciliterend, coachend en dienend leiderschap is dan vaak de gewenste stijl van leiding geven.De stelling is dat zonder gezonde arbeidsverhoudingen op alle niveaus in de organisatie duurzaam inzetbaarheidsbeleid geen kans van slagen heeft. Dat betekent dat het een weerbarstig onderwerp is. Gezien de grote invloed die de arbeidsverhoudingen hebben op het werkgeluk van mensen, is het desondanks altijd belangrijk om mee aan de slag te gaan.
Hoe meet je de kwaliteit van de arbeidsverhoudingen?
Dan rijst de vraag hoe de kwaliteit van de arbeidsverhoudingen gemeten kan worden. Hoe krijg je inzicht in wat medewerkers, medezeggenschap, leidinggevenden vinden van de arbeidsverhoudingen? Simpel gezegd: vraag het de medewerkers binnen een organisatie.
Hiervoor zijn diverse meetinstrumenten beschikbaar zoals vragenlijsten. Deze worden vaak via een medewerkerstevredenheidsonderzoek of Risico-Inventarisatie en Evaluatie uitgezet. Groepsgesprekken zijn aanvullend op de vragenlijsten of als apart instrument tevens een methode om te onderzoeken hoe het ervoor staat op dit vlak. Uiteindelijk moet het instrument passen bij de organisatie en de mensen die er werken. Het komt aan op maatwerk.
In dergelijke trajecten heeft een ondernemingsraad een belangrijke rol (instemmingsrecht). Het onderwerp is uiteraard ook van belang in het overleg tussen directie en medezeggenschap. Als de arbeidsverhoudingen niet constructief zijn krijgt een ondernemingsraad vaak signalen vanuit de achterban. Ook zullen deze signalen landen bij een vertrouwenspersoon of ARBO arts.
Conclusie
Duurzame inzetbaarheid van medewerkers heeft alleen kans van slagen als de arbeidsverhoudingen dit faciliteren. Een constructief en positief werkklimaat is cruciaal om medewerkers gezond, competent en met werkplezier aan het werk te houden tot aan hun pensioen. In onze praktijk zien we dat het optimaliseren of verbeteren van de arbeidsverhoudingen voor veel organisaties een onmisbaar onderdeel is in het pakket aan maatregelen voor het komen duurzame inzetbaarheid van medewerkers.
Als u vragen heeft over duurzame inzetbaarheid kunt u contact opnemen met een van onze adviseurs.
Delen kan hier
Adviesrecht en cao
Adviesrecht en cao
Bij belangrijke wijzigingen in organisaties zijn soms meer regels van toepassing dan alleen het adviesrecht uit de wet op de ondernemingsraden (Wor). Welke zijn dat en wat betekenen ze voor de or?
Wijziging organisatie: meer dan de WOR
Bij een reorganisatie met inkrimping is bijvoorbeeld de Wet melding collectief ontslag (WMCO) van toepassing. En bij een overname dan wel fusie gelden de fusiegedragsregels van de SER.
Ook cao’s kennen soms extra rechten toe aan de or. Soms is dat alleen om te benadrukken dat de or een recht heeft, soms krijgt de or een extra bevoegd- heid. In dit artikel beperk ik me tot or-bevoegdheden in cao’s die voortkomen uit het adviesrecht, zowel op basis van artikel 25 als op basis van artikel 30 (benoeming bestuurder).
Ik neem een aantal cao’s onder de loep waarin een of meer bepalingen voor de or hierover staan. Dit is geen uitputtend overzicht, ik hou me aanbevolen voor suggesties uit andere cao’s.
Benoeming lid bestuur of toezichthouder
Een cao met veel bepalingen voor de or is die voor Verpleeg-, Verzorgings- huizen en Thuiszorg en Jeugdgezondheidszorg (cao VVT). De or krijgt hierin adviesrecht conform artikel 30 van de Wor over een door de werkgever voorgenomen besluit tot de benoeming van een lid van het bestuur of een lid van de Raad van Toezicht.
In de cao Woondiensten vinden we een vergelijkbare bepaling, hoewel minder vergaand. Bij een vacature in de raad van commissarissen (Rvc) dan wel Raad van toezicht (Rvt) deelt de werkgever de ondernemingsraad vooraf mee wie de raad wil benoemen. De or ontvangt de gegevens die van belang zijn voor de vervulling van de taak van de te benoemen commissaris. De werkgever stelt de ondernemingsraad in de gelegenheid om een advies uit te brengen over de voorgenomen benoeming. Als de raad van commissarissen of van toezicht het advies van de ondernemingsraad niet volgt, deelt de werkgever dit schriftelijk en gemotiveerd mee aan de ondernemingsraad.
Inschakelen vakbond
Daarnaast staan er in de cao VVT-bepalingen voor het geval als er sprake is van een reorganisatie of inkrimping. Als die 20 of meer medewerkers treft, is de werkgever verplicht de bonden in te schakelen voor een sociaal plan. Als de omvang kleiner is kan de or de directie verzoeken de bonden in te schakelen voor overleg.
Advies conceptbegroting
In de cao Sociaal Werk, Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening is bepaald dat de werkgever de or in de gelegenheid stelt advies uit te brengen over de conceptbegroting. Dat advies moet op tijd gevraagd worden om van wezenlijke invloed te kunnen zijn op de definitieve vaststelling van de begroting. En snel uitgebracht: binnen 14 dagen nadat om het advies is gevraagd. Over het advies wordt ten minste éénmaal overleg gevoerd in de overlegvergadering. De beroepsmogelijkheden van artikel 26 Wor gelden, dus de or kan naar de ondernemingskamer gaan als er een onredelijk besluit wordt genomen.
Extra adviesrecht benoeming bestuurder
Artikel 30 krijgt in de cao Sociaal Werk, Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening een aanvulling. De or wordt namelijk in de gelegenheid gesteld een gesprek te voeren met de kandidaat of kandidaten voor de vervulling van de vacature. Het oordeel van de or over deze kandidaten weegt zwaar voor de standpuntbepaling van de werkgever. In de cao van Sanquin krijgt de (centrale) ondernemingsraad een bevoegdheid te adviseren over een besluit tot benoeming van een lid van de Raad van Bestuur (als in artikel 30 Wor). Dus niet alleen op de bestuurder die het overleg doet vanuit de Wor. Daarnaast heeft de or adviesrecht over een tijde- lijke voorziening tot waarneming van een functie in de directie of de Raad van Bestuur (ook als in artikel 30 Wor).
Advies personeelsbegroting
De cao van Sanquin kent ook adviesrecht bij een belangrijke tussentijdse wijziging van de personeelsbegroting (conform artikel 25 Wor) toe aan de or. Daarnaast kent deze cao nog meer bevoegdheden voor de or, op andere onderdelen dan het adviesrecht.
Informatievoorziening en raadplegen
De cao Metalektro besteedt extra aandacht voor de informatie aan de or (en vakbonden) bij het inschakelen van een organisatiebureau, een fusie en bij inkrimping. Het adviesrecht dat de or heeft wordt niet genoemd. Wel wordt benadrukt dat de collega’s moeten worden gehoord over de maatregelen die genomen worden. Er staan in deze cao overigens veel zaken voor de or, bijvoorbeeld ook wanneer er overeenstemming moet zijn met de or.
De cao Bouw & Infra geeft ook duidelijk aan wanneer de werkgever de or informeert over het voorgenomen besluit tot fusie, bedrijfsoverdracht of -sluiting. Daar moet helder zijn wat de redenen daarvoor zijn, wat de te verwachten gevolgen voor de werknemers zijn en welke maatregelen naar aanleiding van plan worden genomen. Ook hier wordt het adviesrecht (artikel 25 Wor) niet genoemd, wel de geheimhouding op basis van de Wor (artikel 20).
Haal het maximale uit medezeggenschapsrechten
Voor de or die zijn cao niet kent, kunnen er verborgen rechten zijn. Check dus altijd de cao op bepalingen voor de or. Dat kan jullie positie versterken.
Adviesrechten lijken in eerste instantie niet zo sterk, zeker als ze geen beroepsprocedure kennen. Maar het feit dát er advies gevraagd moet worden, beïnvloedt een proces. Er moet nagedacht worden over de formulering van de aanvraag, er moet onderbouwd worden. Nagedacht over de gevolgen van een advies van de or. Een or kan strategisch communiceren naar de collega’s over het advies. Kortom: je hebt binnen het adviesrecht extra onderwerpen om over te adviseren.
Mocht jullie cao geen aanvullingen voor de medezeggenschap bevatten, of valt jullie organisatie niet onder een cao? Dan is er altijd nog de mogelijkheid om met jullie bestuurder een convenant af te sluiten om extra bevoegdheden te regelen.
Praktijkvoorbeeld:Een or van een bedrijf dat onder de grootmetaal (cao Metalektro) valt, werd geïnformeerd over een reorganisatie met inkrimping. De or zocht voor het advies steun bij een extern adviseur, en wilde voor het sociaal plan samenwerken met de vakbonden. Die bleken niet geïnformeerd, terwijl de cao voorschrijft dat dit verplicht is. De tegensputterende directeur was niet van plan met vakbonden te overleggen over de maatregelen in een sociaal plan. De or hield vol, op basis van de cao moest hij in elk geval de maatregelen bespreken met de vakbonden. Er kwam uiteindelijk een goed sociaal plan, de or kon een gedegen advies geven. |
Onze collega Simone van Houten schreef dit artikel voor OR/magazine van juni 2023
Delen kan hier
Inzicht in duurzame inzetbaarheid (3/5)
Inzicht in duurzame inzetbaarheid (3/5)
“Wat moeten we nou echt doen om medewerkers inzetbaar te houden?” Ondernemingsraden, werkgevers, vakbondsmensen en HR-professionals stellen ons die vraag regelmatig. Hij is makkelijker gesteld dan beantwoord. Want het korte antwoord “blijf in gesprek met elkaar, ook over verwachtingen ten aanzien van het werk”, dat is weer makkelijker gezegd dan gedaan.
In een serie artikelen gaan we dieper in op de vraag en geven we voorbeelden van concrete maatregelen en activiteiten. In dit artikel leggen we iets uit over Arbeidsinhoud en de organisatie van werk: naar betekenis van werk.
Arbeidsinhoud en de organisatie van werk: naar werk van betekenis
Ons werk wordt ingewikkelder en intensiever, maar onze vrijheid om het werk naar eigen inzicht uit te voeren neemt juist af. Dat is slecht nieuws voor onder meer de gezondheid en motivatie van werknemers. Er valt veel te winnen en de OR kan daar een belangrijke rol in spelen.
Uit het rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR). Het betere werk (2019) blijkt dat de intensiteit en de complexiteit van het werk steeds meer toeneemt. Er is meer informatie te verwerken, het aantal verschillende taken neemt toe of er is meer afstemming met anderen nodig. De eisen die het werk stelt, de taakeisen, nemen dus toe. De manier waarop het werk georganiseerd is, is over de jaren ook veranderd. In de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) van TNO en CBS zien we dat de autonomie in het werk de laatste jaren steeds meer afneemt. Dit heeft negatieve gevolgen voor de gezondheid, motivatie, bekwaamheid en productiviteit van werkenden.
Grote consequenties
Arbeidsinhoud en de organisatie van werk zijn brede begrippen. We bedoelen dan het ontwerpen, aanpassen, veranderen en vernieuwen van de inrichting van organisaties, teams, functies, taken en onderlinge afstemming. Kort gezegd: het plan en de keuzes die ervoor zorgen dat we ons werk uitvoeren zoals we dat elke dag doen. De keuzes die in het ontwerp van werk gemaakt worden, leiden tot een bepaalde werkinhoud, die meer of minder voorziet in de behoefte van mensen om hun leven zin te geven. Dit bepaalt de kwaliteit van het werk en daarmee ook de mogelijkheden die het werk biedt aan medewerkers om gezond, gemotiveerd en bekwaam aan het werk te blijven tot aan het pensioen.
Het ontwerp van het werk dat iemand doet heeft dus gevolgen voor de gezondheid van werkenden. Een goed ontwerp van het werk is bijvoorbeeld van groot belang om o.a. overbelasting van het houdings- en bewegingsapparaat door kort-cyclische repeterende bewegingen of slijtageklachten door een eenzijdige belasting in taken tegen te gaan.
Daarnaast speelt organisatie van werk en arbeidsinhoud een rol bij een te hoge werkdruk. Dit ontstaat vaak als mensen aanlopen tegen problemen in het werk, waarvoor zij onvoldoende of niet de goede regelmogelijkheden hebben om deze adequaat op te kunnen lossen. Of een niet logisch samenhangend geheel aan taken, waardoor medewerkers het gevoel krijgen niet meer of niet goed aan hun ‘echte’ werk toe te komen. Ook als individuen of zelfs teams tijdens hun werk afhankelijk van elkaar zijn maar op afstand van elkaar moeten werken, kan dit een bron van werkdruk zijn. Dat kan dan komen doordat communicatie complex wordt en doorlooptijden oplopen.
Autonomie = beter
Het geven van meer autonomie kan werkdruk verminderen en allerhande gezondheidsproblemen in organisaties tegengaan. Dan kan het gaan om deels of helemaal zelf het bepalen van het tempo, de werkmethode en de werkvolgorde. Het bieden van meer mogelijkheden voor contact en overleg met anderen om problemen samen te kunnen en mógen oplossen, kunnen de werkdruk ook verlagen.
Meer autonomie in het werk en het hebben van voldoende regelvermogen, verhoogt ook de betrokkenheid van werknemers bij het werk en de organisatie. Dat komt omdat ze dan meer zicht hebben op het grotere geheel en het gevoel hebben daar een zinvolle bijdrage aan te leveren. Dit komt de productiviteit ten goede.
Mogelijkheid tot leren en ontwikkelen
Het ontwerp van werk kan bijdragen aan een leerrijke werkomgeving met leerrijke taken; werk waarmee je jezelf ontwikkelt. Het ontwerp van werk bepaalt de leermogelijkheden die medewerkers in hun werk hebben. Denk bijvoorbeeld aan:
- De functiesamenstelling: is er sprake van een logisch samenhangend geheel van taken?
- De mate van autonomie die medewerkers hebben in hun werk: hoeveel ruimte heb je om zelf beslissingen te nemen over het werk, problemen die zich voordoen, of overleg wel of niet nodig is, etc.
- De verdeling tussen moeilijke en makkelijke taken en de aanwezigheid van contact- en overlegmogelijkheden om van en met elkaar te leren.
Naar werk van betekenis
Wanneer medewerkers autonomie ervaren in hun werk, voldoende regelmogelijkheden hebben en hun werk de mogelijkheid tot leren biedt, zullen mensen ervaren dat hun werk zin heeft, ertoe doet. Organisaties doen er dus goed aan hun werknemers werk van betekenis te bieden. Als dit er is, zijn ze betrokken hoe het werk wordt uitgevoerd en de resultaten ervan. Daarvoor moet de arbeidsinhoud en de organisatie van het werk wel aan een aantal voorwaarden voldoen:
- Er is sprake van een complete taak met een duidelijke toegevoegde waardeComplete taken zijn taken die een reeks samenhangende handelingen bevatten die samen een zo compleet mogelijk product of dienst voortbrengen. In veel organisaties zijn taken juist ver opgesplitst, waardoor de taak uit hoog specialistische, kortcyclische en repeterende handelingen bestaat die slechts een klein deel van het totale product of dienst voortbrengen.
- Er is feedback uit het werkproces voor leermogelijkhedenFeedback uit het werkproces krijgen medewerkers als zij zien wat de effecten van hun handelingen zijn. Zo leren ze zelf steeds beter hoe het werk het beste uitgevoerd kan worden.
- Er is sprake van voldoende invloed, keuze- en regelmogelijkheidRegelmogelijkheid bestaat uit het zelf kunnen en mogen monitoren van het werkproces, het beoordelen van de uitkomsten daarvan, het selecteren van instrumenten om bij te sturen en het ook daadwerkelijk bijsturen van het werkproces.
- Er wordt verantwoording gegeven over werk en resultatenDe betrokkenheid van medewerkers wordt vergroot als zij zelf de verantwoordelijkheid dragen voor de uitvoering van het werk en de resultaten en daarover verantwoording afleggen. Anders is sneller sprake van vrijblijvendheid, wat het maken van fouten in de hand kan werken.
De rol van de ondernemingsraad
De ondernemingsraad kan een goede bijdrage leveren in het creëren van werk van betekenis door met de bestuurder in gesprek te gaan over het belang ervan voor de medewerkers en voor de organisatie als geheel. De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) biedt hiervoor verschillende aanknopingspunten. Zo staan in artikel 28 een aantal stimulerende taken van de ondernemingsraad genoemd, waaronder het bevorderen van de voorschriften op het gebied van de arbeidsomstandigheden en arbeidsrusttijden van medewerkers (eerste lid) en het bevorderen van werkoverleg en het overdragen van bevoegdheden in de organisatie (tweede lid). De OR kan zelfs initiatief voor verandering op deze gebieden nemen op grond van artikel 24, door zelf plannen in te dienen bij de bestuurder. Hiervoor is wel een proactieve houding van de OR nodig en goed contact met de achterban. Met de bijdrage van de OR aan het creëren van werk van betekenis binnen de organisatie, helpt u de bestuurder bij strategische vraagstukken, zoals de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Daarmee krijgt het werk van de ondernemingsraad zelf ook betekenis.
Wilt u met de ondernemingsraad ook werk maken van Werk van Betekenis? Basis & Beleid begeleidt al meer dan dertig jaar ondernemingsraden met inhoudelijke expertise op het gebied van arbeidsinhoud, organisatie van werk en het bevorderen van duurzame inzetbaarheid in organisaties. Ook begeleiden we ondernemingsraden bij het vergroten van de effectiviteit en proactiviteit. Bel voor een kosteloos en vrijblijvend kennismakingsgesprek en kom erachter wat Basis & Beleid voor u kan betekenen.
Delen kan hier
Inzicht in duurzame inzetbaarheid (2/5)
Inzicht in duurzame inzetbaarheid (2/5)
“Wat moeten we nou echt doen om medewerkers inzetbaar te houden?” Ondernemingsraden, werkgevers, vakbondsmensen en HR-professionals stellen ons die vraag regelmatig. Hij is makkelijker gesteld dan beantwoord. Want het korte antwoord “blijf in gesprek met elkaar, ook over verwachtingen ten aanzien van het werk”, dat is weer makkelijker gezegd dan gedaan.
In een serie artikelen gaan we dieper in op de vraag en geven we voorbeelden van concrete maatregelen en activiteiten. In dit tweede artikel bespreken wij de arbeidsvoorwaarden en daarbij specifiek de verlofdagen.
Arbeidsvoorwaarden en duurzame inzetbaarheid
Een goed model om te gebruiken bij het formuleren van beleid dat duurzame inzetbaarheid bevordert, is het kwaliteitsmodel van organisaties. Dat kijkt naar de 4A’s van organisaties:
- Arbeidsvoorwaarden
- Arbeidsinhoud
- Arbeidsomstandigheden
- Arbeidsverhoudingen
Dit keer: arbeidsvoorwaarden, en specifiek verlofdagen.
Hersteltijd en DI-budget
In het verleden boden veel cao’s nog extra hersteltijd (verlofdagen) op latere leeftijd, variërend van +5 tot soms wel +30 dagen per jaar. In veel industriële bedrijven, waren dat 85%-dagen. De werkgever betaalt 85% salaris en 100% pensioenopbouw door, de werknemer betaalde 15%. Met de oplopende pensioenleeftijd werd dat te duur. Ook was er een wens om eerder in de loopbaan te investeren in DI, zodat er op latere leeftijd minder ontziemaatregelen nodig zouden zijn. Het beleid werd meer gericht op alle levensfasen. Dat leidde tot de introductie van DI-budgetten. Die hebben meestal een waarde van 3 verlofdagen per jaar, voor iedereen. Het budget is dan te besteden aan verlof, of aan DI-bevorderende initiatieven, zoals sporten, opleidingen etc.
Het DI-budget alleen is niet voldoende
Met de toegenomen AOW-leeftijd, werd steeds meer zichtbaar dat het met name in uitvoerende functies moeilijk is op latere leeftijd inzetbaar te blijven. Rond 2016 is daarom het generatiepact geïntroduceerd, inmiddels beter bekend als de 80-90-100-regeling. Hierbij kan de werknemer, meestal 3 tot 7 jaar voor AOW-leeftijd, in deeltijd gaan werken. Bij 80-90-100 gaat de werknemer 80% werken, tegen 90% van het salaris en 100% pensioenopbouw. Andere varianten zijn ook mogelijk, zoals 60-80-100, 75-80-100 etc. Met 4 dagen werken en 3 dagen vrij, is er echt een andere balans dan 5 om 2.
Tijdelijk eerder met pensioen
Tussen 2021 en 2025 is het mogelijk tot 3 jaar eerder te stoppen met werken. De werkgever kan een jaarlijks circa € 24.000 verstrekken. Deze afspraak vloeit voort uit het pensioenakkoord en is (o.a.) bedoeld voor medewerkers met een zwaar beroep. Gemiddeld neemt 30% van de mensen die kan deelnemen deel aan deze regeling. De inkomensachteruitgang is echter fors. Soms kan men dat aanvullen door het pensioen naar voren te halen, maar ook dan kan niet iedereen het betalen. Dat is een belangrijk nadeel. Daarnaast is het een tijdelijke en vrij dure maatregel.
Verlofsparen
Met het pensioenakkoord is het mogelijk geworden om zelf tot 100 weken verlof te sparen. Als je vroeg begint, kun je daarmee zelf sparen voor bijvoorbeeld je vroegpensioen. Er kleven nog wel wat nadelen aan, waardoor het nog geen vlucht neemt: werkgever moet op de balans een voorziening treffen voor de verlofsaldi, werknemer vindt het een risico dat werkgever wellicht failliet gaat en het is niet zeker of je je saldo mee kan nemen als je van werkgever wisselt.
Met het verlofsparen wordt het ook mogelijk om zelf te sparen voor extra verlof, gedurende de loopbaan. Bijvoorbeeld voor een sabbatical of een periode korter werken. Dat kan wel degelijk bijdragen aan de inzetbaarheid in bepaalde levensfasen en/of situaties. Een groot nadeel is echter dat er na introductie onvoldoende snel voldoende verlof wordt opgebouwd om langere tijd een significante hoeveelheid verlof op te kunnen nemen. In de praktijk biedt het dus geen oplossing voor medewerkers in de spitsuurfase of die langdurig mantelzorg moeten verlenen.
De ideale wereld: een combinatie
In de ideale wereld is er een combinatie van een DI-budget voor iedereen en een deeltijdregeling voor specifieke doelgroepen. Het budget heeft een beperkte waarde (stel jaarlijks 3 dagen) en kan besteed worden aan DI-bevorderende activiteiten. Bij voorkeur kan het budget beperkt (stel 3 jaar) worden gespaard. Daarmee wordt men bewust van de aanwezigheid van het budget, en is er een prikkel er wat mee te doen. De organisatie kan dit verder stimuleren door in de HR-gesprekken de besteding van het DI-budget op te nemen. Ook zijn er organisaties die periodiek clinics of kennismakingsworkshops (bv bootcampen of mindfulness) organiseren, waar medewerkers vanuit hun DI-budget aan deel kunnen nemen. Waaraan het DI-budget besteed wordt, is niet zo relevant. Belangrijker is dat het voor medewerker en leidinggevende een concreet haakje is om in gesprek te gaan over DI en de werknemer prikkelt tot actie over te gaan.
In de ideale wereld is er ook een afbouwregeling voor in ieder geval medewerkers met een zwaar beroep. Bijvoorbeeld een 80-90-100-regeling of een seniorenregeling. Ook hier is het van belang tijdig het gesprek aan te gaan, bijvoorbeeld rond 55 – 60 jaar. Dat gesprek hoeft echt niet alleen te gaan over ontzien of afbouwen. Hoe ziet de werknemer zelf de komende 12 jaar voor zich, welke werkzaamheden geven energie? Wat wil diegene nog leren? Zijn er hick-ups die de gezondheid in de weg kunnen staan? Wat kan diegene er zelf aan doen en wat werkgever? En wat spreken we af voor als het wat minder gaat? Het perspectief van een afbouwregeling kan dan een enorme geruststelling zijn om achter de hand te houden. Daarnaast moet men niet onderschatten dat veel (mannelijke) werknemers nog echt moeten wennen aan het idee om parttime te werken. Dat vraagt dus ook tijd.
De praktische wereld
In de praktische wereld spelen de kosten altijd een belangrijke rol. Ondanks de terechte ambitie minder te ontzien en meer te voorzien, kiest men eerder voor een 80-90-100-regeling. Ik ben er van overtuigd dat dat ook de meest effectieve invulling is. Voor veel uitvoerende functies is een DI-budget of een paar extra verlofdagen simpelweg niet genoeg om de balans belasting/belastbaarheid op latere leeftijd te beïnvloeden. Maar, kijk dan in ieder geval wel wat je tegen beperkte kosten voor de andere generaties kunt doen. Immers, ook een DI-budget met beperkte waarde kan belangrijk zijn in de bewustwording. En de kosten worden gedempt omdat uiteindelijk niet iedereen er gebruik van maakt.
Mocht u meer willen weten over duurzame inzetbaarheid binnen uw bedrijf, dan kunt u altijd contact opnemen met een van onze adviseurs.
Delen kan hier
Als het geld oplevert, vergroen je het snelst
Als het geld oplevert, vergroen je het snelst
Zoveel organisaties, zoveel routes naar een duurzaam bedrijf. We bespraken met twee OR’s hun rol en werkwijze bij verduurzaming van hun bedrijf.
Zoveel organisaties, zoveel routes naar een duurzaam bedrijf. We bespraken met twee OR’s hun rol en werkwijze bij verduurzaming van hun bedrijf.
KPN geldt als een van de duurzaamste telecombedrijven. Het staat al jaren hoog in de Europese lijst van de DOW Jones Sustainability Index (DJSI), een ranglijst van de meest duurzame en sociale grote bedrijven. Die leidende positie is het resultaat van enkele tientallen jaren werk. Volgens de OR-leden is het streven naar een steeds duurzamer bedrijf inmiddels onderdeel van het DNA. Edwin Jak, OR KPN*: ‘In de jaren ’90 werd bij KPN al een systeem ontwikkeld om stroomkasten te koelen zonder airco. Ze zeiden hier: milieu wordt in de toekomst steeds belangrijker. Als we dat nu weten, kunnen we er net zo goed meteen mee aan de slag gaan.’
Blijvend gespreksonderwerp
Dat betekent niet dat het duurzame profiel er vanzelf is gekomen. Jak: ‘Ook hier ging het lang alleen over groei, banen en winst. Dat blijft belangrijk, maar het is lang niet het enige meer.’ De OR-leden zijn trots op de hoge DJSI-notering en het bedrijf ook. Dat betekent werk aan de winkel om die te behouden en de OR denkt daarover kritisch mee. Verdere verduurzaming blijft gespreksonderwerp met de Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen en staat standaard in kwartaal- en jaarrapportages. Bijvoorbeeld over het energieverbruik terugdringen en hoe ver het bedrijf is op weg naar volledig circulair.
Concurreren om de aandacht van de OR
Heijmans en KPN
Beton, grote machines, asfalt, stikstof: bij duurzaamheid komt de bouwsector misschien niet als eerste in je op. Er is nog een wereld te winnen en volgens de medezeggenschap maakt Heijmans daar werk van. Verduurzaming is een van de strategische pijlers en onderdeel van de totale strategie van het bedrijf. De oprichting van een energietak, gericht op aanleg en exploitatie van slimme, groene energiesystemen, is daar een voorbeeld van. Verder is de ambitie om per 2023 volledig CO2-neutraal zijn. Een ander doel is het terugdringen van de uitstoot van stikstof en chemicaliën als PAS en PFAS.
De OR houdt zich de laatste tijd actiever bezig met verduurzaming van het bedrijf. Ook probeert hij te zorgen dat er regelingen komen die werknemers helpen hun leven te verduurzamen. Jurgen Pennings: ‘De noodzaak om te verduurzamen houdt niet op als je het bedrijf of de bouwplaats verlaat.’
Hoe leeft het onderwerp in het bedrijf?
Ronald Koers, KPN: ‘Het is altijd en overal een onderdeel van het werk. Bij de communicatie naar het personeel houdt KPN rekening met bijvoorbeeld duurzaamheid en inclusiviteit. Als het niet goed is, uiten mensen kritiek. Medewerkers worden gestimuleerd kritisch mee te denken over hoe het nog beter kan. Extern vragen we verduurzaming in de rest van de keten. Bij een tender voor nieuwe zendmasten is energieverbruik een van de bepalende keuzefactoren. Tv-ontvangstkastjes voor consumenten moeten 100% recyclebaar zijn. Concurrenten volgen inmiddels.
PRAKTIJK-CASE
De Raad van Bestuur rapporteert in het jaarverslag over onder andere energieverbruik en de DJSI-notering. Die wordt mede hierop afgerekend.’
Jurgen Pennings, Heijmans: ‘Het onderwerp leeft al een aantal jaren binnen Heijmans. Slimmer vergaderen en afval scheiden op kantoor en bouwplaats zijn de norm. Ook liggen er zonnepanelen op de panden en is het wagenpark grotendeels elektrisch. Nu raakt de energiecrisis ook de medewerkers direct en is het niet alleen belangrijk voor het bedrijf. Een volgende stap wordt collega’s stimuleren en helpen hun leven te verduurzamen. Dat stopt niet bij een extra bijdrage in de energiekosten, hoewel dat een mooi gebaar is.’
Gesproken met…In het februarinummer van OR Magazine publiceerden we de conclusies van een onderzoek naar de rol van de medezeggenschap bij verduurzaming van organisaties. Voor dit nummer leren we van de ervaringen van enkele deel- nemende OR’s die volop bezig zijn met verduurzaming. Van KPN spraken we Edwin Jak, Ronald Koers en Hans Verheijen. Edwin zit in de Centrale ondernemingsraad en in de OR B2B Large en Corporate Enterprises (LCE), Hans is voorzitter van die OR en Ronald zit in de OR Staven. Van Heijmans spraken we Alexander van Hal en Jurgen Pennings. Beiden maken als niet-gekozen leden deel uit van de Commissie Strategie, waar een Werkgroep Duurzaamheid onder valt. |
Hoe hoog staat duurzaamheid binnen de OR op de agenda?
Jurgen: ‘Voor de OR was het toch een beetje een blinde vlek. Oktober vorig jaar stond onze jaarlijkse mz-dag volledig in het teken van duurzaamheid. We vroegen mensen van buiten om over het onderwerp te vertellen. En de directeur strategie heeft uitgelegd hoe duurzaamheid verankerd is in het bedrijf. Die dag leerde ons hoe we er actiever mee aan de slag kunnen. Belangrijk daarbij is dat we onze rol op de werkvloer goed spelen. Bijvoorbeeld door te achterhalen hoe duurzaamheid leeft bij de medewerkers, en hun inbreng te benutten. Een van de resultaten van de mz-dag is de oprichting van de werkgroep duurzaamheid binnen de commissie strategie, waar Alexander en ik in zitten. De commissie strategie is verlengstuk en kennispartner voor het DB van de OR, en daarmee indirect de sparringpartner van de directie op dit thema.’
De OR van KPN heeft geen vaste commissie meer op het onderwerp. Gezien de energie waarmee de leden vertellen over alle ontwikkelingen, lijkt dat ook niet nodig. Iedereen houdt zich ermee bezig, al is het wel een vast onderwerp voor de VGWM-commissie. Edwin: ‘Of we nu meekijken bij een investering of een adviesaanvraag behandelen, we leggen het altijd langs de lat van duurzaamheid. We vragen ons bijvoorbeeld af of iets bijdraagt aan energiebesparing.’
De wettelijke taak is dus niet voldoende?
Jurgen: ‘Verduurzaming is een van de vele onderwerpen voor de OR. Als er dan niet direct iets speelt wat medewerkers of het bedrijf raakt, dan is het besef dat je ermee aan de slag moet er niet zo snel.’
Die stelling van de medezeggenschapsleden van Heijmans ondersteunt de conclusies van het eerdere onderzoek van Stichting Multinationale Ondernemingsradenoverleg (MNO) en adviesbureau Basis & Beleid. Het thema verduurzaming valt onder artikel 28 van de Wor: de OR heeft een stimulerende taak bij bevordering van bedrijfsmilieuzorg. Volgens dat wetsartikel heeft de OR dezelfde taak op nog meer onderwerpen. Die concurreren met elkaar om aandacht. OR’s zoeken daarom liever een directe aanleiding om het over duurzaamheid te hebben.
Welke rol zie je voor de OR bij verduurzaming?
De OR van KPN stelt zich op als kritische meedenker, maakt zijn eigen afweging bij nieuwe ontwikkelingen in het bedrijf en weegt duurzaamheid mee. Ronald Koers: ‘Recent namen we het mobiliteitsbeleid onder de loep. Krijg je een auto, een fiets of een ov-abonnement? Dat hangt onder andere af van je standplaats, je functie, of je vaak door het land heen afspraken hebt, noem maar op. We hebben toen zelf het reisgedrag van medewerkers geanalyseerd. Wat bleek? Veel mensen die met de auto naar hun werk komen, hoeven dat vaak helemaal niet, bijvoorbeeld omdat er een kantoor op fietsafstand is, of een treinstation vlakbij. Om reiskilometers met de auto te beperken, passen we de regeling aan. Die geldt dan voor het hele bedrijf, dus ook het personeel dat boven de cao betaald wordt. We kijken dan alleen naar duurzaamheid. Het moet een eerlijke regeling zijn voor alle mensen in de organisatie. Bovendien moeten mensen verbonden blijven met elkaar en het bedrijf. Daarvoor moet je soms wel naar elkaar toe reizen.’Jurgen, Heijmans: ‘Dankzij de mz-dag worden we proactiever op het onderwerp, een sparringspartner voor de directie. Medewerkers hebben allerlei goede ideeën om te verduurzamen en brengen die naar de directie. Die heeft daar ook behoefte aan, ontdekten we. Daarnaast zijn we belangenbehartiger van de medewerkers. We willen ervoor zorgen dat Heijmans goede regelingen opstelt, zodat medewerkers ook in hun privéleven kunnen verduurzamen. Denk aan isoleren en zonnepanelen plaatsen. De inkoopkracht als groot bedrijf kan daarvoor worden ingezet. Wel denk ik: blijf bij je leest. Richt je als OR vooral op onderwerpen die de medewerkers raken en niet te zeer op de business. Dat waren altijd vooral onderwerpen als sociaal beleid en arbo, maar nu de energiecrisis de medewerkers raakt, komt verduurzaming erbij.’
Hoe help je verduurzaming het snelst op gang in je bedrijf?
Edwin: ‘Het grote voordeel is dat alles wat KPN duurzamer maakt, ook direct commercieel en financieel gezien gunstig is. Minder energieverbruik zorgt voor kostenbesparing. We maken wijkcentrales voor glasvezel-internet energieneutraal. Dat bespaart energie, maakt die centrales mooier en zorgt voor sneller internet. Verduurzaming en kostenverlaging gaan samen, dat maakt het makkelijker.’
Deze regel geldt misschien niet overal, maar dan is er nog de eigen motivatie en niet te vergeten de rol van opdrachtgevers. Jurgen: ‘Bij projecten worden eisen gesteld op het gebied van energieverbruik en duurzaam bouwen. De markt vraagt erom.’
Wat is je tip voor OR’s die zoeken naar manieren om verduurzaming op gang te krijgen?
Hans: ‘Zoek naar initiatieven die verduurzamen én het bedrijf commercieel en financieel vooruithelpen. Die zijn het aantrekkelijkst om door te voeren.’Edwin: ‘Zet verduurzaming in het mission statement van de OR en in je jaarplan. Daarmee zeg je: alle plannen die gemaakt worden, legt de OR ook lang de lat van bijvoorbeeld energiebesparing en andere vormen van verduurzaming. Bespreek ook hoe je dat mission statement in de praktijk brengt en benoem enkele kartrekkers. Dan zorg je dat het onder de aandacht blijft.’Jurgen: ‘Inventariseer welke mensen in hun dagelijks werk met verduurzaming bezig zijn. Haal daar informatie op, zodat je gevoed wordt met goede ideeën en informatie. Richt vervolgens je structuur in met bijvoorbeeld een commissie. Dan wordt het een vast OR-onderwerp en kun je je geluid bij de directie laten horen. Als het bedrijf geen medewerkers heeft met een functie op dit gebied en de directie houdt zich er ook niet mee bezig – dan weet ik niet wat je bestaansrecht nog is en of je de laatste jaren wel kranten gelezen hebt.’
(* zie kader voor namen geïnterviewden)
Dit artikel is geschreven door Reinier Stroo, Senior organisatieadviseur bij Basis & Beleid en Mathi Bouts, o.a. EOR KLM en oud-voorzitter MNO voor OR/magazine
Delen kan hier
Vergroot je invloed
Vergroot je invloed
Do’s en dont’s bij deelname aan een werkgroep
Vaak blijkt de adviesaanvraag het sluitstuk van het besluitvormingsproces: de or mag nog even tekenen bij het kruisje. Maar het kan ook anders: uitgenodigd worden voor een werkgroep die aan de tekentafel zit. Hoe wenselijk is dat en waar moet je op letten?
Medewerkersbetrokkenheid
Het belang van medewerkersbetrokkenheid bij grote vraagstukken wordt in steeds meer organisaties onderkend. Zo kan het gaan om een vraagstuk waar de directie in haar eentje het antwoord niet op heeft. Ook wil de directie draagvlak creëren voor een oplossing, door medewerkers mee te laten denken over de uitwerking daarvan. Strategische processen worden in dat soort organisaties bottom-up gestart in plaats van top-down. En medewerkers worden uitgenodigd mee te denken over bijvoorbeeld een structuurwijziging van de organisatie.
Investering
In veel gevallen wordt dan een werkgroep ingesteld, bestaande uit medewerkers en managers uit diverse onderdelen van de organisatie. Niet zelden wordt de OR gevraagd hiervoor een afvaardiging te leveren. Deelname van een aantal OR-leden aan een werkgroep is een investering vooraf in tijd en energie. Die moet worden terugverdiend nadat de adviesaanvraag is ingediend: men wil snel van adviesaanvraag naar uitvoering van een besluit kunnen. De directie redeneert dat discussies die eenmaal gevoerd zijn, niet nogmaals terugkomen. Hoe ga je als OR om met zo’n uitnodiging?
Maximale invloed
Laten we eerst eens kijken naar de voordelen van deelname aan zo’n werkgroep voor de OR. Er ligt slechts een kader met uitgangspunten, verder is nog niets concreet, maar je krijgt de opdracht te komen met voorstellen voor een structuurwijziging. Je hebt dan als werkgroeplid de mogelijkheid verschillende ontwerpen te bedenken en je kunt onderzoeken wat hiervan de voor- en nadelen zijn voor het dagelijks werk van jou en je collega’s. Je buigt je over de vraag hoe het werk het best georganiseerd kan worden en denkt na over hoe de sturing van het werk en hoe de verantwoordelijkheden belegd worden.
Als OR-lid voeg je daaraan toe wat vanuit de OR belangrijk is: je kijkt naar de gevolgen voor de werkgelegenheid in de organisatie als geheel en naar de impact van de wijzigingen op het per- soneel. Je houdt zo in het voorgestelde ontwerp al rekening met de gevolgen voor de arbeidsomstandigheden zoals werkdruk, autonomie van de medewerker, voldoende mogelijkheden voor leren en ontwikkelen en het delen van kennis. Je hebt dus vergaande invloed gekregen op het voorgenomen besluit. Wanneer dan de adviesaanvraag komt, is de kans groot dat de OR positief kan adviseren zonder al teveel ingrijpende wijzigingen voor te stellen.
Verkeerde verwachtingen
En daarmee komen we meteen op de belangrijkste nadelen. De betrokkenheid van de OR in de werkgroep, kan de verwachting wekken dat de OR automatisch positief zal adviseren. Maar dat hoeft zeker niet zo te zijn. De ondernemingsraad is namelijk een formeel orgaan binnen de organisatie met wettelijke bevoegdheden. De leden zijn democratisch gekozen en besluiten worden genomen op basis van meerderheid van stemmen. De betrokkenheid van één of enkele OR-leden in de werkgroep, en de eventuele goedkeuring van hen aan het voorgenomen besluit, kan nooit het advies van de OR daarover vervangen. De OR komt dan in een dilemma. Als de OR een afwijkend advies geeft, kun je snel het verwijt krijgen de zaak te traineren. Je had de mogelijkheid om mee te denken over het voorstel, en dan komt de OR toch ineens met (al dan niet nieuwe) bezwaren.
Zo kwam het eens tot een rechtszaak over de weigering van de OR om in te stemmen met een voorstel over verandering van de arbeidstijden. Leden van de OR hadden deelgenomen in de werkgroep en hadden aangegeven niet principieel tegen het plan te zijn, maar wel hun twijfel uitgesproken over onderdelen ervan. Ze hadden niet het gevoel dat die twijfels goed gehoord werden en een plek kregen. Uiteindelijk gaf de OR geen instemming aan het plan en zorgde de ondernemingsraad dat ze toch nog gehoord werden. Dit leidde tot verontwaardiging bij de directie. Die dacht overal rekening mee gehouden te hebben, omdat meerdere OR-leden hadden deelgenomen in een voorbereidende werkgroep. Goede afspraken en duidelijkheid vooraf over deelname hadden dit kunnen voorkomen.
Formele rol
Je kunt ook besluiten niet deel te nemen. Besef dan wel dat dit ook gevolgen heeft voor de rol van de ondernemingsraad. Er is dan een afvaardiging van het personeel in een werkgroep betrokken bij de totstandkoming van een plan, waar de ondernemingsraad vervolgens een advies op moet geven. Hoewel de rol van de OR een formele is, kan er onder het personeel verwarring ontstaan over wie nou op welke manier het belang van de medewerkers vertegenwoordigt.
Er is veel om rekening mee te houden als de directie de ondernemingsraad benadert om deel te nemen aan een werkgroep. Dat betekent echter niet dat je “niet deelnemen” als uitgangspunt moet nemen. Het is immers een goede manier om ruim vooraf je invloed uit te oefenen. Zorg wel dat je weloverwogen instapt.
Do’s en dont’s
|
Dit artikel is geschreven door Philip le Clercq, Senior organisatieadviseur bij Basis & Beleid voor OR/magazine
