Opinie
Doe mee aan co-creatief onderzoek over toekomstbestendige medezeggenschap
Doe mee aan co-creatief onderzoek over toekomstbestendige medezeggenschap
In iedere organisatie, groot of klein, werken mensen samen. Meestal verloopt die samenwerking prettig: collega’s die elkaar steunen, motiveren, van elkaar leren en inspireren.
Er loopt een onderzoek naar medezeggenschap, vanuit de Universiteit Utrecht. Een onderdeel daarvan is een co-creatief onderzoek naar innovatie in medezeggenschap. Ben je betrokken bij medezeggenschap als lid van de ondernemingsraad, personeelsvertegenwoordiging of ambtelijk secretaris? Dan ben je van harte uitgenodigd om deel te nemen aan een co-creatieve sessie in de middag van 8 april in het centrum van Utrecht om bij te dragen aan dat onderzoek.
Achtergrond
Het onderzoek, gefinancierd door Instituut Gak, richt zich op de vraag hoe een vernieuwde en sterke medezeggenschap alle werkenden kan binden en boeien en de bijdrage die zij kan leveren bij het behoud van medewerkers. Het onderzoek verkent drie richtingen om medezeggenschap te vernieuwen en versterken:
- Wet- en regelgeving: Aanpassingen in WOR, cao’s en modelreglementen om betrokkenheid en participatie van werknemers beter te ondersteunen.
- Nieuwe thema’s en werkvormen: Het betrekken van bredere groepen werkenden via thema’s zoals duurzaamheid en (tijdelijke) themagroepen voor niet-leden.
- Netwerkbenadering: Versterking van de rol van medezeggenschapsorganen binnen een netwerk van actoren, zoals bestuur en toezicht alsook vakbonden, adviseurs en platformen
Sessies
Wil je samen met andere medezeggenschap professionals actief bijdragen aan een sterke en veerkrachtige medezeggenschap? Dit kan gedurende co-creatieve groepsbijeenkomsten van een dagdeel. Voortbouwend op innovaties die al plaatsvinden kijken we met creatieve werkvormen hoe deze breder toepasbaar gemaakt kunnen worden. Een unieke kans om samen met andere medezeggenschap professionals impact te maken op de praktijk en tegelijkertijd kom je thuis met concrete ideeën om zelf uit te proberen. Je draagt hiermee ook nog bij aan wetenschappelijk onderzoek op dit gebied.
De eerste co-creatieve groepssessie vindt plaats in de middag van 8 april in het centrum van Utrecht (op loopafstand van Utrecht Centraal). Deze sessie richt zich op nieuwe werkvormen en thema’s van een sterke medezeggenschap. De volgende bijeenkomst is in oktober. Beide bijeenkomsten zijn onafhankelijk van elkaar te volgen en hebben verschillende doelen, u kunt er dus ook voor kiezen om aan één van beiden deel te nemen.
Interesse? Je kunt je aanmelden, of meer informatie vragen bij Simon Kuiper, onderzoeker vanuit de Universiteit Utrecht. Hij is te bereiken via s.kuijpers@uu.nl.
Delen kan hier
75 jaar WOR: tijd om de medezeggenschap te versterken!
75 jaar WOR: tijd om de medezeggenschap te versterken!
In mei 2025 vieren we een bijzondere mijlpaal: het is dan 75 jaar geleden dat de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) werd ingevoerd. Een historische stap naar meer betrokkenheid en invloed van medewerkers binnen organisaties. Dit vieren we samen op 14 mei 2025 in de Midden Nederland Hallen in Barneveld. Dit wordt een feestelijke dag vol met inspirerende sprekers, interessante workshops, tal van netwerkmogelijkheden en leuke activiteiten.
Uiteraard zijn wij tijdens deze feestelijke dag ook aanwezig. Wij verzorgen een interessante workshop over Constructief “Nee” zeggen.
Daarnaast kunt u ook langs onze stand lopen waar wij met een aantal adviseurs aanwezig zullen zijn.
Exclusieve kortingsactie
We vinden het belangrijk dat je erbij bent! Daarom krijgen de eerste 25 deelnemers die zich aanmelden, een korting van € 75,00 op de toegangsprijs voor deelname aan deze dag met de keuze uit trainingen en workshops. Voor de kortingscode kunt u contact opnemen met info@basisenbeleid.nl
Grijp deze mijlpaal aan om je rol te versterken. Want medezeggenschap is geen formaliteit, het is een kans om samen te werken aan een sterke en toekomstbestendige organisatie.
Kom langs en ontdek de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van medezeggenschap!
Basis & Beleid, het adviesbureau voor ondernemingsraden
Als organisatieadviesbureau ondersteunen wij ondernemingsraden al ruim 30 jaar bij advies- en instemmingsaanvragen. We helpen jullie niet alleen om de letter van de WOR te begrijpen, maar vooral om deze effectief toe te passen in de praktijk. Of het nu gaat om organisatieverandering, arbeidsvoorwaarden of sociale veiligheid: onze experts helpen ondernemingsraden om de belangen van de medewerkers zo goed mogelijk te vertegenwoordigen met advies, begeleiding en training.
Dit jubileum is dan ook niet alleen een moment om stil te staan bij het verleden, maar vooral om vooruit te kijken. Hoe zorgen jullie als OR dat je écht invloed hebt? Wat zijn de thema’s die jullie op de agenda willen zetten?
Waarom mag je dit feest niet missen?
✔ Toegang tot diverse interactieve trainingen en workshops.
✔ Inspirerende plenaire sessies en netwerkmomenten op het Plein voor de Medezeggenschap.
✔ Ontmoet andere OR-leden op deze dag en deel je ervaringen met elkaar.
✔ Vier deze mijlpaal samen met vakgenoten uit het hele land.
✔ Feestelijke afsluiting met een aangeklede borrel.
Evenementdetails:
📍 Locatie: Midden Nederland Hallen, Barneveld
⏰ Aanvang: Inloop vanaf 09:00 uur, start plenaire programma om 10:00 uur
🎟 Aanmelden: Ga naar https://75jaarwor.nl/ en gebruik de kortingscode bij inschrijving.
Heb je vragen, wil je je aanmelden of wil je meer informatie? Kijk dan op www.75jaarwor.nl of mail naar klantenservice@75jaarwor.nl
Voor de kortingscode kunt u contact opnemen met info@basisenbeleid.nl
Delen kan hier
Denkt jouw OR al mee over de gevolgen van het Ravijnjaar?
Denkt jouw OR al mee over de gevolgen van het Ravijnjaar?
Alle gemeenten in Nederland staan voor een flinke financiële uitdaging. In 2026 stopt het huidige financieringssysteem, terwijl het nieuwe pas in 2027 ingaat – en dan nog niet eens volledig ontwikkeld is. 2025 dient als overgangsjaar, maar daarna volgt een jaar vol financiële onzekerheid: het ‘ravijnjaar’.
Flinke tekorten liggen op de loer, terwijl gemeenten hun (wettelijke) taken gewoon moeten blijven uitvoeren. Maar hoe? Bezuinigen? Belastingen verhogen? Of wachten op een oplossing die er misschien niet komt? Tot nu toe zijn er geen maatregelen genomen om deze klap op te vangen.
Wat betekent dit voor jouw gemeente? En welke keuzes zijn er nog te maken?
Hoe gaan gemeenten hiermee om?
Gemeenten kiezen verschillende strategieën om de financiële onzekerheid van 2026 het hoofd te bieden. Sommige verwerken bezuinigingen direct in hun begroting om deze sluitend te krijgen. Anderen laten juist zien hoe groot het tekort is en maken inzichtelijk wat de impact van de financieringskloof betekent.
Wat de aanpak ook is, één ding is zeker: er moet bezuinigd worden. En dat brengt keuzes met zich mee. Welke maatregelen worden genomen? Wat betekent dit voor medewerkers en inwoners? Voor de Ondernemingsraad (OR) is dit hét moment om mee te denken en invloed uit te oefenen. Voorgenomen besluiten kunnen namelijk advies- of instemmingsplichtig zijn volgens de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Hoe pakt jouw OR dit aan?
Hoe kun je je rol pakken als OR?
Hoe kunnen OR’s effectief en proactief omgaan met de uitdagingen van het ravijnjaar voor de eigen gemeente? Hierbij een voorstel voor de te zetten stappen:
1. Vroegtijdig informatie via het artikel 24-overleg
Wacht niet af, maar laat je als OR vroegtijdig informeren over de gevolgen van het ravijnjaar. Wat betekent dit voor de taken, de organisatie en de medewerkers? Zorg dat je tijdig aan tafel zit en plan op korte termijn een overleg over de algemene gang van zaken (artikel 24 WOR).
Tijdens dit overleg hoort de WOR-bestuurder de financiële situatie en de algemene ontwikkelingen binnen de organisatie toe te lichten. Dit is hét moment om ook de begroting voor 2025 en de meerjarenbegroting (2026 en verder) op te vragen en te bespreken. Zo krijg je als OR een helder beeld van de impact en kun je tijdig meedenken over mogelijke oplossingen.
2. Vroegtijdig invloed als OR
Je kunt als OR dan vervolgens proactief invloed uitoefenen op de voorstellen voor en prioritering van mogelijke bezuinigingsmaatregelen. De WOR-bestuurder moet de OR tijdig informeren over de voorgenomen maatregelen en welke impact deze hebben op organisatie en medewerkers. Openheid over de voorgenomen keuzes zorgt voor invloed vanuit de medewerkers invalshoek. Openheid over de keuzes maakt het mogelijk om vanuit het perspectief van de medewerkers mee te denken. Dit zorgt ervoor dat je daadwerkelijk invloed kunt uitoefenen. Wees alert: sommige voornemens kunnen leiden tot een advies- of instemmingsrecht voor de OR.
3. Betrokkenheid achterban
Met de opgedane inzichten kan de OR ook zelf met een visie komen op het vraagstuk van het ravijnjaar. De achterban hierin betrekken is een pre. Voor de OR is draagvlak van groot belang, zodat de juiste input aan de WOR-bestuurder kan worden gegeven. Stimuleer ook de werkgever om de medewerkers te laten participeren.
4. Formele rol OR
Leiden de bezuinigingsplannen tot een voorgenomen besluit dat advies- of instemmingsrecht vereist? Dan is het belangrijk dat de OR kijkt of de maatregelen uitvoerbaar en realistisch zijn. Bezuinigen mogen niet leiden tot onwerkbare situaties. Dit betekent dat de OR niet alleen kritisch meedenkt of het voorstel realistisch is, maar ook na de uitvoering blijft monitoren en evalueren of de genomen maatregelen het gewenste effect hebben. Extra aandacht voor werkdruk is van belang.
Hoe nu verder?
Het ravijnjaar 2026 is onvermijdelijk, maar de manier waarop de gemeente in samenwerking met de OR hier mee omgaat, bepaalt of het een crisis wordt of een kans. Een sterke, goed georganiseerde OR zorgt voor transparantie, controle in de besluitvorming, en helpt bij de juiste prioritering. Daarnaast is het essentieel dat de plannen realistisch en uitvoerbaar zijn. Zo kan de OR echt het verschil maken.
Basis & Beleid helpt OR’s in de gemeentelijke sector zich voor te bereiden op het ravijnjaar 2026.
Neem vandaag nog contact op! Wij komen graag vrijblijvend in gesprek.
Delen kan hier
Samen vooruitdenken met financiële kennis
Samen vooruitdenken met financiële kennis
Elke organisatie, of het nu een bedrijf of een gemeente is, wordt financieel gestuurd. De financiële prestaties bepalen of er ruimte is voor investering en groei, of dat er bezuinigd moet worden. Maar hoe kun jij als OR op tijd risico’s en kansen signaleren?
Door financiële trends te analyseren kun je in gesprek gaan met de bestuurder en invloed uitoefenen. Ben jij al op de hoogte van de financiële situatie in jouw organisatie?
Waar kijk je dan naar?
Hoewel het per organisatie kan verschillen, kijkt de OR naar:
- Zijn we winstgevend of tenminste kostendekkend? Is dat niet het geval? Dan is dat altijd zorgelijk. Hoe eerder de organisatie ingrijpt, hoe meer mogelijkheden zijn er. En dus ook voor de OR om mee te denken welke opties wel en niet wenselijk zijn.
- Zijn we financieel gezond? In 2022 was geld lenen nog goedkoop. Inmiddels zien we steeds meer organisaties die last hebben van de gestegen rentes. Soms zijn daardoor bezuinigingen nodig, of is er minder geld beschikbaar voor investeringen of voor de aandeelhouders.
- Investeren wij voldoende in de organisatie? Wordt er voldoende geïnvesteerd in de organisatie, of zijn het alleen de hoognodige investeringen?
- De lonen zijn de afgelopen jaren sterk gestegen. Hoe heeft de productiviteit zich ontwikkeld?
Misschien heb je niet de kennis om zelf de cijfers te analyseren. Geen probleem. De financieel directeur is vaak meer dan bereid dit uit te leggen. Of maak gebruik van onze (kosteloze) financiële conditietest. Daarmee weet jij hoe jouw organisatie er voor staat en welke vragen de OR kan stellen. Misschien heb je niet de kennis om zelf de cijfers te analyseren. Maar geen zorgen! De financieel directeur is vaak meer dan bereid om dit uit te leggen. Of je kunt gebruik maken van onze (kosteloze) financiële conditietest. Zo krijg je snel inzicht in de financiële situatie van jouw organisatie en weet je welke vragen de OR kan stellen. Klaar om de eerste stap te zetten?
Het jaarverslag als objectieve bron
Het jaarverslag is hèt document waarin je kunt lezen hoe het met de organisatie gaat. Voor de meeste organisaties geldt:
- Dat de jaarrekening uiterlijk 31 mei vastgesteld moet zijn. Het bestuur stelt die vast.
- Dat dit bij bijzondere omstandigheden kan tot 31 oktober
- Binnen 8 dagen na vaststellen moet de jaarrekening worden gedeponeerd bij de kamer van koophandel. Zo weten leveranciers of de organisatie aan haar verplichtingen kan voldoen.
- De jaarrekening moet altijd binnen 12 maanden gedeponeerd zijn. Ook als deze niet is vastgesteld.
De OR kan altijd zelf bij de KvK nakijken wanneer de jaarrekening is gedeponeerd en of die vastgesteld is. Is dat langer dan 10 maanden? Dan is dat altijd reden tot zorg. Het kan namelijk zijn dat de accountant meer informatie nodig heeft of twijfels heeft over de continuïteit. Onthoud dus deze termijnen en vraag er over door als een termijn niet wordt gehaald. Houd de termijnen in de gaten en vraag door als een termijn niet wordt gehaald. Daar moet dan een goede reden voor zijn.
En de volgende keer dat een bestuurder vraagt: “Waarom hebben jullie die cijfers eigenlijk nodig?” is het antwoord: Om samen vooruit te denken.
Delen kan hier
Wil je meer weten over onze financiële conditietest? Neem dan vrijblijvend contact op met een van onze adviseurs. Zij geven u graag advies.
Alleen ga je snel, samen kom je verder en vaak ook sneller
Alleen ga je snel, samen kom je verder en vaak ook sneller: Zo creëer je als OR kansen met doelgerichte stakeholderanalyse.
Samenwerken is een van de belangrijkste begrippen voor een OR. Werk samen met elkaar en met andere spelers, laat je begeleiden door de juiste deskundige op het juiste moment. Dan bereik en leer je het meest. Het vergroot bovendien je draagvlak en zorgt dat OR-leden meer leren en zich ontwikkelen.
Van wie kun je kennis en vaardigheden benutten? En wanneer doe je dat? Het maken van een analyse van de stakeholders (belanghebbenden) in de organisatie helpt je die vragen te beantwoorden. Het vergroot je kansen aanzienlijk om als ondernemingsraad je positie en invloed te versterken bij grote veranderingen zoals een reorganisatie, fusie of overname. Het is verstandig om als OR minimaal 1 keer per jaar, en in ieder geval bij de start van een nieuwe zittingsperiode, zo’n stakeholderanalyse te maken of te checken op actualiteit.
Welke ervaring of expertise heeft de OR?
Na een goede stakeholderanalyse weet je als OR welke ervaring en expertise je als OR in kunt zetten, afhankelijk van wat er speelt binnen je organisatie. Het kan gaan om partijen zoals collega’s op sleutelposities, collega’s of managers met bijzondere expertise waaraan je behoefte kunt hebben, brancheorganisaties, vakbonden en medezeggenschap in andere landen binnen de organisatie, als je in een grote internationale organisatie werkt.
Daarnaast heeft doelgericht stakeholderbeheer ook een voordeel voor de taken en rollen binnen de OR. Als je de analyse met elkaar maakt en bespreekt, doe je meer kennis op over elkaars sterktes. Die kennis kun je weer benutten als er iets speelt.
Krijg je als OR met een grote verandering te maken, bijvoorbeeld een reorganisatie, fusie of overname? Dan ben je dankzij een grondige stakeholderanalyse klaar om de noodzakelijke kennis en netwerken snel inzetten en is de kans groter dat je goede resultaten bereikt. Je bent voorbereid om als een gelijkwaardige gesprekspartner op te treden bij de gesprekken met de bestuurder en de andere betrokken partijen zoals vakbonden.
De stakeholderanalyse
Hoe maak je een stakeholderanalyse? In veel gevallen hanteren we de volgende aanpak:
-
- Inventariseren
- Categoriseren & prioriteren
- Benadering bepalen
Deze aanpak wordt meestal toegepast tijdens een training of bij de startsessie voor het behandelen van een adviesaanvraag. De analyse van de stakeholders is meestal een gezamenlijke activiteit, waarbij de OR de verschillende stakeholders bespreekt en indeelt.
Welke partijen zijn relevant voor de OR?
De afbeelding hierboven geeft al een globale indeling. Om te zorgen dat je later nut hebt van je analyse, is het belangrijk om hem zo specifiek en gedetailleerd mogelijk te maken. Niet heel ingewikkeld, wel belangrijk en nuttig om even met elkaar de tijd voor te nemen.
Als je de verschillende partijen in kaart hebt gebracht, dan breng je de relaties tussen de stakeholders in kaart. Dat doe je bijvoorbeeld door een afbeelding te tekenen met daarin de stakeholders in een ring. De plek die ze in de ring hebben, past bij hun afstand tot de organisatie of een adviesaanvraag.
Bij het maken van deze tekening kun je meteen onderscheid maken tussen de stakeholders die direct invloed hebben op de aanpak en resultaat. Ook kun je onderscheid maken tussen interne, externe of interface stakeholders. Zo kun je inzichtelijk maken voor alle OR-leden wat de relatie is tussen de stakeholder en de adviesvraag en/of organisatie.
In het volgende artikel gaan we verder in op de derde stap van de stakeholderanalyse. Dat is het bedenken welke stakeholders veel aandacht verdienen en welke minder, en hoe je elke stakeholder het beste kunt benaderen.
Delen kan hier
Nee, werk is geen topsport
We strooien er graag mee: termen uit de topsport in ons werk. Zijn we een winning team? We streven naar topprestaties en eisen dat iedereen het maximale eruit haalt. Maar werk ís geen topsport. Lees de column van Reinier Stroo hierover.
Nee, werk is geen topsport
Werk vergelijken met topsport is populair. Elke dag een stapje harder of beter, of liefst allebei. Onze organisatie is een winning team. Onze werknemers leveren elke dag topprestaties voor u, de klant. Als je bij ons werkt, kun je elke dag het maximale uit jezelf halen. Dit soort zinnetjes vind je in mission statements, advertenties en vacatureteksten.
De banden tussen topsport en werkend Nederland zijn nauw. Organisaties sponsoren graag topsport en associëren zich met prestaties van de allerbesten. Het is populair om een topsporter (€2000 per uur) uit te nodigen voor een praatje tijdens heisessies. Bedrijfstaal is, zie hierboven, doorspekt met sportmetaforen.
Spreken topsporters tot de verbeelding? Zeker. Is een praatje van topsporters inspirerend? Vaak wel. Is het leuk om een topsporter te ontmoeten? Soms. Maar de vergelijking gaat vaker mank dan dat ‘ie raak is. En dat zeg dit als fanatieke sporter die werkt bij een bedrijf met gedreven overachievers en hardcore-adviseurs (beide typeringen niet zelf bedacht), die het heerlijk vinden om helemaal los te gaan op een ingewikkelde opdracht en die dan nog fantastisch uit te voeren ook.
-
- Topsporter word je als je zeer getalenteerd in iets bent en vanaf je jeugd ook nog eens vol bent gegaan voor die ene sport. Maar werken moet (bijna) iedereen gewoon. De uitblinker, de middenmoter, de grijze muis en de weinig gemotiveerde. Ook als je nergens echt goed in bent, is het toch dagelijkse kost.
- Voor een topsporter is de sport, het werk dus, allesbepalend. Je eet, traint, rust en verder weinig. Zeven dagen per week. Je laat er misschien nog wel meer voor dan je ervoor doet: een keer uit je dak gaan op een feest kan maar heel af en toe. Een grote bak friet past meestal niet in het dieet. Van een sociaal leven is doorgaans nauwelijks sprake als je 200 dagen per jaar weg bent van huis. Dit geldt voor iedere topsporter, ook als ‘ie nooit iets wint en niet-winnaars zijn in de meerderheid.
- In topvorm kun je een tijdje zijn. Echt pieken, dat kun je als sporter niet te lang en vaak achter elkaar. Gaan voor de maximale prestatie vraagt veel. Dat op het juiste moment doen is een wetenschap op zich, waar de juiste training (periodisering), de juiste voeding en het juiste materiaal allemaal een rol in spelen. Op het werk bepalen klanten, leidinggevenden, collega’s, concurrenten en jij zelf hoe druk het is. De invloed die je erop hebt is veel minder dan bij een topsporter.
- Een topsportcarrière duurt tien tot hooguit twintig jaar. Daarna wordt je sowieso ingehaald door de jonkies. De enkelen voor wie iets anders geldt, zijn de uitzonderingen die de regel bevestigen. Werken doe je zo’n 45 tot 50 jaar. Als er al een sport is waarmee je werk kunt vergelijken, dan dus met een ultraloop (traag!) of een hele, hele, hele lange fiets- of wandeltocht.
- Zo’n 1,6 miljoen mensen in Nederland werkt in ploegendienst. Niet zo goed voor je ritme, je conditie, de tijd die je hebt om te sporten. Vraag een topsporter eens om deze week ’s nachts te trainen en de week erna ’s ochtends vroeg en je wordt keihard uitgelachen.
Voor CEO’s, CFO’s, CTO’s en CPO’s van succesvolle organisaties gaat de vergelijking met topsport misschien op. Net als voor de workaholics én de goeroes in het circuit die dit soort metaforen verkopen.
Voor de rest van werkend Nederland zijn het mooie praatjes en plaatjes om te horen en zien. Daarna willen ze gewoon weer rustig aan het werk en als de dienst erop zit naar huis. Lekker wat anders doen dan werk.
Is het de verantwoordelijkheid van de OR om Engels te spreken?
Is het de verantwoordelijkheid van de OR om Engels te spreken?
De Engelse taal is binnen het Nederlandse ondernemingen in opmars. Onder meer door de komst van medewerkers uit andere landen, internationale overnames, de geïnternationaliseerde arbeidsmarkt voor bestuurders met als gevolg een Engelstalig bestuur. Hoe ga je daar als ondernemingsraad mee om?
De Engelse taal is binnen het Nederlandse ondernemingen in opmars. Onder meer door de komst van medewerkers uit andere Europese landen en van buiten de EU, internationale overnames, de geïnternationaliseerde arbeidsmarkt voor bestuurders met als gevolg een Engelstalig bestuur. Door die toenemende internationalisering wordt Engels op vrijwel alle niveaus binnen ondernemingen vaker de norm.
Deze opmars is ook zichtbaar aan de medezeggenschapstafels. Steeds vaker wordt Engels als de gebruikelijke spreek- en schrijftaal gekozen. De bestuurder communiceert in het Engels met haar leden. Zo ook moeten OR-leden zich verstaanbaar zien te maken in het Engels.
Moet iedereen Engels spreken?
Dat een andere taal als norm wordt gezien, betekent nog niet dat iedereen ermee uit de voeten kan. Vaker dan wenselijk zorgt dit voor onduidelijkheid en ineffectiviteit van de medezeggenschap. Niet ieder OR-lid is even vaardig in het Engels. Niet iedereen kan zijn/haar onderbouwing voor ideeën aan een vergadertafel in het Engels ten tonele brengen. Andersom kan het voor OR-leden ondoenbaar zijn om Engelstalige presentaties met bijbehorende Engelstalige toelichting te doorgronden.
Engels is niet onze voertaal en evenmin de formele taal binnen de Wet op Ondernemingsraden. Wat als een OR-lid niet goed genoeg Engels spreekt en schrijft? Diegene kan dan niet optimaal aan vergaderingen deelnemen en zijn punt bij het geven van advies of instemming niet goed overbrengen. Wat betekent dit voor hoe goed diens achterban vertegenwoordigd is?
Bij wie ligt nu de bal? Is het de verantwoordelijkheid van de bestuurder om begrepen te worden? Of is het de verantwoordelijkheid van de Ondernemingsraad om te begrijpen?
Wat zegt de WOR hierover?
De WOR is hierin ambigu: De ondernemer moet de Ondernemingsraad in ‘de gelegenheid’ stellen om advies te kunnen geven ten behoeve van ‘het overleg met de vertegenwoordiging’.
Stel: een bestuurder kan alleen maar in het Chinees communiceren? Is het dan ook de verantwoordelijkheid van de ondernemingsraad om te begrijpen, of van de bestuurder om begrepen te worden?
Wat zou er dan van de medezeggenschap overblijven? En wat als er spraakverwarring ontstaat over wezenlijke onderwerpen die het advies / instemmingsrecht beïnvloeden?
Hoe werkt dat in de praktijk?
De praktijk is weerbarstig. Natuurlijk kan er met vertalers gewerkt worden. Natuurlijk kan moderne technologie iets van soelaas bieden. In de praktijk zal het nog steeds betekenen dat men zich met houtje touwtje Engels moet redden.
Dat de wet geen uitsluitsel geeft, biedt de OR ook ruimte om zelf te bedenken hoe hij zijn rol het beste kan vervullen. Daarover kun je als OR je wensen of eisen kenbaar maken, of afspraken maken met de bestuurder. Een volwaardige gesprekspartner hoort zijn wensen immers ook kenbaar te maken:
- Bespreek met elkaar in welke taal je het OR-werk het beste kan uitvoeren. Dat hoeft niet altijd de taal van de bestuurder te zijn. Die heeft de verantwoordelijkheid te zorgen voor een goede uitvoering van de medezeggenschap. Van hem/haar mag dus verwacht worden dat hij “naar de OR toe beweegt.” De taal of talen die de OR-leden met elkaar willen bespreken weegt mee. De taal van de achterban is niet minder belangrijk, want die vertegenwoordig je.
- Maak afspraken over welke taal je in welke samenstelling gebruikt. Het doel moet zijn dat de boodschap van de OR helder overkomt, met alle nuances die voorkomen.
Tips
- Bereid je goed voor. Schrijf je vragen op voorhand uit. Komt er jargon aan te pas, zoek dan de juiste woorden op. Schrijf eventueel ook een korte toelichting uit.
- Gebruik vertaal-technologie, zoals Chat-GTP of Google Vertaler, om je betoog alvast goed neer te zetten.
- Gebruik je recht om te schorsen en met de andere OR-leden door te nemen of je elkaar en de bestuurder nog goed begrijpt.
- Gebruik je recht om opleidingen te volgen. Bijvoorbeeld business Engels. Vraag dat indien nodig ook van de bestuurder.
- Gebruik je recht om extern advies in te huren.
Kunnen wij iets voor jou betekenen? We komen graag vrijblijvend bij je langs voor een kennismakingsgesprek en de bespreking van jouw specifieke situatie. Je kunt natuurlijk ook bellen voor meer informatie. Contact: via 030-2331272 of info@basisenbeleid.nl.
Delen kan hier
De directie heeft advies nodig, niet de OR
De directie heeft advies nodig, niet de OR
Soms denk ik er aan om directies te gaan begeleiden en adviseren bij grote veranderingen in organisaties. OR’s zijn soms zoekend, maar aan de kant van veel directies is écht een wereld te winnen!
Een voorbeeldje. Een machinefabriek moet reorganiseren en een flink aantal ontslagen dreigt. Wij onderzoeken voor de OR of de ingrepen noodzakelijk zijn, de gevolgen voor de collega’s voldoende opgevangen worden en of er een gezonde organisatie overblijft. En dus of de OR groen licht kan geven voor de reorganisatie. De financiële onderbouwing: het gaat slecht en vorig jaar ging het nog slechter. Of u even akkoord wil geven voor het vertrek van tientallen collega’s? Beste directie, wat zou u zelf doen met zo weinig informatie?
Nog een laatste voorbeeld. Die 1001 directies die zelf de noodzakelijke tijd nemen om een besluit voor te bereiden. Om vervolgens de OR een deadline van twee weken, een week of zelfs een paar dagen op te willen leggen om groen licht te geven. Zou je als directeur zo benaderd worden, dan wees je iemand toch resoluut de deur?
Gelukkig zijn er ook zat directies die wel snappen dat plannen beter worden als je je OR op tijd betrekt bij het bedenken, uitwerken en besluiten. En wat denk je? Dat werkt nog ook! Als je je OR serieus neemt, nemen ze jou en je ideeën ook eerder serieus.
Er valt van alles te verbeteren en ontwikkelen aan Ondernemingsraden. Maar bij directies is dat minstens net zo sterk het geval. Als directie ben je bovendien de eerstverantwoordelijke om het goede voorgenomen besluit netjes en zorgvuldig naar de definitieve status te loodsen. Mijn conclusie: directies hebben minstens net zo hard begeleiding nodig van adviseurs met oog voor inhoud, draagvlak én proces. Daar valt voor werkend Nederland veel meer winst te behalen.
Die OR’s, die redden zich wel! Maar veel directies…
Delen kan hier
Een dag uit het leven van een Basis & Beleid-adviseur
Een dag uit het leven van een Basis & Beleid-adviseur
Op naar het Noorden! Ik ga weer aan de slag met de Ondernemingsraad (OR) van een overheidsorganisatie. Die organisatie moet verzelfstandigd worden, maar het lukt de bestuurders al een paar jaar moeilijk om dat ook te realiseren. Ik help de OR met de goede vragen stellen, niet in details te verzanden en voet bij stuk houden: zonder goed onderbouwd plan over de toekomst en zekerheid voor de medewerkers, geen groen licht.
Met tien collega’s wonen we verspreid door het land. Zover noordelijk als ik nu reis hebben we geen collega. Geen probleem, ik kan natuurlijk met de auto gaan maar in de trein gebruik ik de reistijd nuttig en je ziet nog eens wat.
Met het stellen van de juiste vragen en de goede discussie helpen we ook het management. Die moet voor het eerst een eigen bedrijfsplan opstellen. Tekorten worden in de toekomst niet meer zomaar aangevuld, dus een goed onderbouwde, sluitende begroting is ineens veel belangrijker. Ze kunnen wel wat hulp gebruiken, maar de OR en ik moeten wel op onze eigen stoel blijven zitten.
In een rustige trein heb ik twee uur de tijd om me te concentreren op het werk dat ik doe voor de OR van een chemische fabriek. De directie wil productie verplaatsen waardoor banen in Nederland verdwijnen. Strategisch, financieel en organisatorisch rammelt het, maar hoe tonen we dat zo goed mogelijk aan? En wat doen we met de slechte verhoudingen tussen management en OR plus medewerkers? Wie gaat onze conclusies accepteren? Een flinke puzzel, die ik gelukkig samen met een collega leg en waar we later samen aan verder werken.
Op de terugweg zie ik dat ik gebeld ben door een andere OR. Of ik de arbeidsvoorwaarden van hun recyclingbedrijf kan checken. Er is geen cao, de OR onderhandelt zelf met de directie. Dat is al een paar jaar niet gedaan maar gaat binnenkort weer gebeuren. Intussen is er allerlei wetgeving gewijzigd. De OR wil weten wat volgens de wet sowieso beter moet en wat aan modernisering toe is. Ook dat kunnen we! Morgen ben ik – zoals minstens een keer per week – op kantoor en neem ik de tijd om ze terug te bellen, mails te beantwoorden en bij te praten met collega’s.
In de trein terug naar Utrecht heb ik de tijd om na te denken over een trainingsprogramma van de OR van een metaalbedrijf. Ze moeten regelmatig reageren op veranderingen in de organisatiestructuur, maar ook op bijvoorbeeld roosterwijzigingen. Dat vinden ze op zich al lastig genoeg, maar het schort ook aan goede samenwerking. En ze willen waar mogelijk graag afstemmen en samenwerken met vakbonden, maar hoe en wanneer doe je dat? Een collega en ik zetten een programma op waarmee ze op al die vlakken een stap in hun ontwikkeling maken. We proberen onszelf overbodig te maken en weten gelukkig ook dat het zover nooit zal komen.
Delen kan hier
Outsourcing en politiek primaat
Outsourcing en politiek primaat
Onze collega Angelique van de Velde heeft onderstaande column geschreven voor het decembernummer van OR/magazine.
Politiek primaat lijkt soms voor een bestuurder een excuus te zijn om de ondernemingsraad buiten spel te zetten. Een voorbeeld uit de praktijk voor hoe de or daar mee kan om gaan.
Stel: een gemeente wil bepaalde werkzaamheden outsourcen. Vervolgens ontstaat discussie of de or adviesrecht heeft over de outsourcing van taken, waarbij sprake is van overgang van onderneming. De werkgever stelt dat hier het primaat van de politiek van toepassing is. Daarnaast vindt de werkgever dat de spelregels voor de overgang al grotendeels bepaald zijn doordat sprake is van overgang van onderneming op basis van het Burgerlijk Wetboek. In het lokaal overleg met de vakbonden wordt het sociaal plan afgesloten. De werkgever concludeert dat de rol van de ondernemingsraad op basis hiervan volledig komt te vervallen; geen adviesrecht voor de OR.
Mijn advies aan de OR was dat hem wel degelijk adviesrecht toekomt voor het hoe én de personele consequenties van de outsourcing, ondanks het primaat van de politiek over het principebesluit tot outsourcing.
Dit geldt ook voor het sociaal plan dat de vakbonden in het lokaal overleg afsluiten. De vakbonden sluiten dan weliswaar dit sociaal plan af, maar hiermee komt het adviesrecht van de OR niet te vervallen. Nu wilde de werkgever niet toegeven aan het toekennen van het adviesrecht aan de OR. Onder druk van een procedure bij de Ondernemingskamer is uiteindelijk een traject gestart om er alsnog samen uit te komen. Het werd een proces van onderhandelen waarbij uiteindelijk de werkgever de eisen van de or inwilligde op de laatste dag dat de OR de procedurebij de Ondernemingskamer kon starten. Er komt een adviesaanvraag conform het verzoek van de OR. Weliswaar in een krapper tijdpad dan gewild, maar wel met succes voor het behoud van de adviesrol van de OR naast het sociaal plan.
Wil je eens vrijblijvend kennismaken om te kijken wat de mogelijkheden zijn? Neem dan gerust contact op met Reinier Hoogendorp, directeur van Basis & Beleid, via 06-20400425 of 