Private equity draait uiteindelijk om winst en aandeelhouderswaarde. En juist dat botst nogal eens met het werknemersbelang. Daarom is het essentieel dat ondernemingsraden (OR) en vakbonden weten waar ze op moeten letten.

Private equity-bedrijven beheren één of meerdere fondsen. Ze investeren geld van anderen, zoals (buitenlandse) pensioenfondsen, banken, verzekeraars of vermogende families. Soms investeren ze ook eigen kapitaal. In het Financieel Dagblad van 10 juni is Europa momemteel bijzonder aantrekkelijk voor private equity-bedrijven.

Met het geld neemt de Private equity-firma bedrijven over. Dat zijn bedrijven waarvan ze verwachten dat die op termijn (meestal 3 tot 7 jaar) met winst verkocht kunnen worden. Die winst verdeelt het Private equity-bedrijf over de investeerders. Die moesten wel het geld leveren, maar niet de kennis en de mankracht.

Dit spel kun je op verschillende manieren spelen. We leggen een paar mogelijkheden uit:

Bij een LBO wordt het grootste deel van de overnamesom gefinancierd met geleend geld. De schulden komen vervolgens op de balans van het overgenomen bedrijf te staan. Het bedrijf moet vervolgens die schulden wel afbetalen.

Door vreemd vermogen te gebruiken, hoeft de Private equity-firma minder eigen geld in te leggen. Als het bedrijf in waarde stijgt, is het rendement op het geïnvesteerde eigen vermogen veel hoger. In het voorbeeld is het rendement op het eigen vermogen voor overname 10%. Na overname is dat 20%. Dat noemen we het hefboomeffect.

Private equity zal dus altijd proberen om zo min mogelijk eigen vermogen in de organisatie te steken.

Voor het bedrijf zijn er risico’s. Veel vreemd vermogen leidt tot hoge schulden op de bedrijfsbalans. Daardoor moet het bedrijf veel rente en aflossing betalen. Dit beperkt de ruimte voor investeringen in groei of innovatie.

Voor werknemers is het risico dat kostenbesparingen noodzakelijk zijn om die rente en aflossing te kunnen betalen. Dat kan bijvoorbeeld leiden tot ontslagen of bezuinigingen op arbeidsvoorwaarden. Ook de druk op prestaties kan toenemen om schulden af te lossen.

• Inzicht in financiering: Vraag volledige inzage in hoe de overname gefinancierd wordt. Hoge schulden of aflossingsverplichtingen kunnen de continuïteit van de onderneming bedreigen.
• Cashflow-analyse: Wat zijn de gevolgen voor investeringen, personeelskosten en innovatie?
• Scenario’s doorrekenen: Wat gebeurt er bij tegenvallende resultaten? Denk aan reorganisaties of extra rentelasten.

Bij een buy-out krijgt het zittend management bij een overname een deel van de aandelen (MBO). Bij een MBI wordt juist nieuw management aangesteld, door het pe-bedrijf.

Door het management aandeelhouder te maken, is hun eigen baan en portemonnee afhankelijk van de prestaties van het bedrijf. “Skin in the game”, zogezegd. Door mede-eigenaar te worden, is het team gemotiveerd om waarde te creëren.

Een management buy-out klinkt niet onlogisch en het kan goed werken. Risico is echter dat het (nieuwe) management  een persoonlijk belang heeft. Dat kan ertoe leiden dat het organisatiebelang of eigen gewin zwaarder weegt dan het belang van de medewerkers.

Daarnaast geldt: nieuw management kent de organisatie mogelijk niet goed. Dit vergroot de kans op verkeerde beslissingen.

• Continuïteit van management: Zijn ze bekend met de branche? Kloppen hun plannen met de identiteit van het bedrijf? Wordt het belang van de medewerkers voldoende meegewogen?
• Belangenconflicten: Heeft het management nog voldoende oog voor medewerkers?
• Arbeidsvoorwaarden: Vraag transparantie over bonussen en aandelenregelingen. Zijn er wijzigingen in arbeidsvoorwaarden te verwachten?