Duurzame inzetbaarheid
Waarom zou de OR wel/niet prioriteit moeten geven aan duurzame inzetbaarheid?
Waarom zou de OR wel/niet prioriteit moeten geven aan duurzame inzetbaarheid?
Duurzame inzetbaarheid. Oei, een enorm groot en breed begrip. Zou je daar als ondernemingsraad wel tijd in steken? Ja, want de OR is dé partij is die evenwicht kan brengen in de verantwoordelijkheid van de werkgever en de werknemers om duurzaam inzetbaar te blijven. Hoe doe je dat?
Wanneer moet de OR echt aan de slag met DI?
- Als er sprake is van zware werkomstandigheden. Dat is of veel fysiek zwaar werk, het werken in ploegendienst of op onregelmatige werktijden. Maar ook als het werk mentaal veel van medewerkers vraagt.
- Bij een ziekteverzuim van 10% of meer.
- Als in de Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) veel ‘rode vlaggen’ staan: thema’s die hoge prioriteit hebben, maar die door directie en HR niet worden aangepakt.
- Als het werk de komende jaren veel gaat veranderen. Bijvoorbeeld door AI of de energietransitie.
Hoe doe je dat?
Een initiatiefvoorstel werkt het beste. Een paar tips:
- Geef in het overleg aan dat de OR met een initiatiefvoorstel gaat komen. Misschien wil de bestuurder het dan samen oppakken. Dat heeft alleen maar voordelen.
- Heb een antwoord paraat waarom de OR dat gaat doen. Dat kan globaal: “We denken dat de organisatie er belang bij heeft, we maken ons zorgen over… We vinden dat er nu echt iets moet gebeuren met… De noodzaak hiervoor blijkt uit het ziekteverzuim, dat medewerkers bij ons aangeven veel last te hebben van…”
- Hou het voorstel kort. Maak een samenvatting op twee A4. Noem daarin in ieder geval:
- Welke problemen opgelost moeten worden. Natuurlijk is het mooi als je iets dat goed gaat, beter kan maken. Maar de meeste directies ‘slaan aan op’ het oplossen van problemen.
- Wat de organisatie moet doen en ontwikkelen om te zorgen dat die problemen opgelost worden. Bijvoorbeeld minder fysieke belasting door investeringen in ergonomie, lichtere producten of taakroulatie.
- Wat je collega’s zouden moeten doen. Bijvoorbeeld werken aan bredere inzetbaarheid (om taakroulatie mogelijk te maken) of elkaar aanspreken op ongezond werkgedrag.
- Wat leidinggevenden zouden moeten doen. Niet alleen voorbeeldgedrag en het voeren van een goed gesprek over loopbaan en inzetbaarheid. Maar bijvoorbeeld ook dat DI onderdeel wordt van de dagelijkse aansturing en bijvoorbeeld het nemen van investeringsbeslissingen.
- Doe vooraf onderzoek. Lees de rapportage die de bedrijfsarts maakt of vraag aan HR op welke afdeling of groep medewerkers het ziekteverzuim het hoogst is, waar dat door komt, en wat HR doet om het te verlagen.
- Betrek je collega’s er bij. Hoe zien zij de toekomst? Wat zijn de belangrijkste zorgen? Daag hen uit na te denken wat ze er zelf in kunnen doen.
- Zie het initiatiefvoorstel niet als een eindresultaat, maar als een beginpunt om met de bestuurder/HR in gesprek te gaan over duurzame inzetbaarheid.
Geïnspireerd?
Mooi! Maar kom dan ook in actie. Blijkbaar is er een aanleiding voor. Weet je niet waar je moet beginnen? Bel of mail ons! We hebben veel ervaring met medezeggenschap en duurzame inzetbaarheid. Ondersteuning nodig bij het initiatiefvoorstel? We hebben een praktisch aanbod waarmee we in een paar werksessies:
- Inzicht geven in de aspecten van duurzame inzetbaarheid die voor jullie OR van belang zijn.
- De OR helpen bij het doen van research in de organisatie.
- Met de OR komen tot een analyse van knelpunten en oplossingsrichtingen.
- De bevindingen samenvatten in een initiatiefvoorstel.
- De OR klaarstomen om het initiatiefvoorstel te bespreken, en helpen bij het maken van vervolgafspraken.
Delen kan hier
Laat de cijfers werken voor medezeggenschap, check de cijfers voor de financiële continuïteit en duurzame inzetbaarheid
Laat de cijfers werken voor medezeggenschap, check de cijfers voor de financiële continuïteit en duurzame inzetbaarheid
Voor zicht op de continuïteit van een organisatie is het belangrijk dat de ondernemingsraad zich regelmatig laat informeren op het vlak van zowel financiële continuïteit als duurzame inzetbaarheid. Wij zien in de praktijk een toenemende aantal ondernemingsraden dat zich regelmatig verdiept in de beschikbare cijfers over de (financiële) resultaten, omzetontwikkelingen en de rapportages op het gebied van Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu (VGWM) of Maatschappelijke Verantwoord Ondernemen (MVO).
Als je als ondernemingsraad de tijd neemt om te kijken naar deze cijfers en je verdiept in de aannames en de wijze waarop de cijfers tot stand zijn gekomen, ben je goed voorbereid als er een instemmings- of adviesaanvraag komt. Daarnaast biedt deze kennis de mogelijkheid om zelf als ondernemingsraad met initiatieven en voorstellen te komen op het gebied van bijvoorbeeld duurzame inzetbaarheid. Daarbij rekening te houdend met de financiële mogelijkheden van de organisatie, oftewel haalbaar en betaalbaar. Door je goed voor te bereiden en te verdiepen op de verplichte cijfers die je als ondernemingsraad dient te ontvangen, ter voorbereiding van het artikel 24-overleg binnen de organisatie, kun je sneller schakelen op het moment dat het nodig is. Hiermee verbeter je je onderhandelpositie als ondernemingsraad. Je kunt zo meer invloed hebben bij adviesaanvragen over bezuinigingen, reorganisaties en sluiting of bij vraagstukken omtrent pensioenen en (secundaire) arbeidsvoorwaarden.
Om snel en makkelijk inzicht te krijgen in deze ontwikkelingen en trends hebben wij een aantal hulpmiddelen en werksessies ontwikkeld. De ondernemingsraad kan daarmee snel en effectief aan de gang met de bestuurder over de financiële continuïteit en duurzame inzetbaarheid.
Inzet van de werksessie: check de cijfers financiële continuïteit en duurzame inzetbaarheid
Tijdens de behandeling van advies- en instemmingsaanvragen kan gebruikt worden gemaakt van de check. Deze kun je gebruiken om andere voorstellen vanuit het management door een financiële en duurzame inzetbaarheidsbril te bekijken. Denk daarbij aan de rentabiliteit, solvabiliteit, winstgevendheid, schuldpositie, maar ook omzetverwachtingen en rapportages op het vlak van budgetten, jaarplannen, naleving van afspraken over arbeidsvoorwaarden, werkomstandigheden en werk- en rusttijden. Naast de informatie vanuit advies- en instemmingsaanvragen, bieden vooral de financiële jaarcijfers en de benodigde jaarrapportages op het gebied van MVO veel informatie om de check financiële continuïteit en duurzame inzetbaarheid uit te voeren.
Onder deskundige begeleiding leren de deelnemers de verslagen te analyseren en de beschikbare hulpmiddelen te gebruiken. Vervolgens kunnen zij vervolgstappen bepalen in het contact met de WOR- bestuurder. Welke cijfers uit de verslagen zijn relevant en hoe analyseer je deze cijfers om tot aandachtspunten en initiatieven te komen?
Deze check is tijdens een werksessie met de OR in te zetten. Deelnemers aan de sessie waarderen vooral de praktische insteek. Uit ervaring blijkt dat deze sessie in korte tijd veel aandachtspunten oplevert voor OR-leden voor het eerstvolgende overleg met de bestuurder. Hij is ook goed te combineren is met een training van een (nieuwe) ondernemingsraad. Indien gewenst kan de sessie ook digitaal plaatsvinden, als bijvoorbeeld OR-leden verspreid over het land werkzaam zijn.
Interesse?
Heb je belangstelling in de toepassing van de check financiële continuïteit en duurzame inzetbaarheid en de mogelijkheden van de workshop? Neem dan contact op met een van onze adviseurs.
Delen kan hier
Aan de slag met duurzame inzetbaarheid: Doe de OR-scan!
Aan de slag met duurzame inzetbaarheid: Doe de OR scan!
Er zijn steeds meer ondernemingsraden die aan de slag willen gaan met duurzame inzetbaarheid in hun organisatie. Deze indruk werd bevestigd vanuit de grote opkomst tijdens de verschillende workshops die we hierover de afgelopen maanden hebben gegeven in samenwerking met het SPDI.
Hoe je met duurzame inzetbaarheid aan de slag kan gaan als OR is vaak een ingewikkelde vraag. Hoe maak je als OR die volgende stap en hoe kun je duurzame inzetbaarheid meenemen in de gesprekken met de bestuurder? Hiervoor is een speciale OR-scan ontwikkeld die op verschillende manieren kan worden ingezet.
De OR-Scan DI
Duurzame inzetbaarheid (DI) gaat verder dan het fruit op het werk. Daar heeft het SPDI een werkmodel voor gemaakt, zie het figuur. De OR die aan de slag wil met duurzame inzetbaarheid moet goed kijken naar wat het bedrijf doet en scherp blijven of het management genoeg aandacht heeft voor de toekomst van de medewerkers en de organisatie. Is er voldoende aandacht van de bestuurder? Worden toekomstige ontwikkelingen in werk en organisatie in overweging genomen?
.png)
Met een beknopte OR-scan duurzame inzetbaarheid wordt dieper ingaan op de relevante thema’s binnen de organisatie. De 21 uitspraken over 7 thema’s bieden concrete mogelijkheden om een positief stempel te drukken op het HR-beleid. De 7 thema’s, ook wel DI-knoppen genoemd, zijn: gezondheid, arbeidstijden, organisatie van de arbeid, duurzame flexibiliteit, leren-opleiding-loopbaan, zwaar werk en arbeidsverhoudingen. Door de belangrijkste aandachtspunten te bepalen in de huidige situatie kunnen de onderwerpen en prioriteiten bepaald worden voor de organisatie en medewerkers voor de korte en lange termijn, voor zowel de continuïteit van de organisatie en de duurzame inzet van de medewerkers.
Inzet van de scan
De scan kan gebruikt worden bij de behandeling van advies- en instemmingsverzoeken of om andere voorstellen vanuit het management door een duurzaam inzetbaarheidsbril te bekijken. Ook kan de OR de scan gebruiken om zelf voorstellen te doen aan het management op basis van het initiatiefrecht. Tevens vormen de stimulerende taken die de Wet op de ondernemingsraden aan de OR toekent een basis om proactief op te treden. Hierbij valt te denken aan het bevorderen van de naleving van afspraken over arbeidsvoorwaarden, werkomstandigheden en werk- en rusttijden. De OR-scan biedt aanknopingspunten voor de OR om met elkaar te bepalen wat de onderwerpen en prioriteiten zijn bij de gesprekken met de bestuurder. Praktisch dus bij de bespreking van de algemene gang van zaken.
Workshop OR-scan DI
Een doordachte aanpak van de OR is belangrijk. Hiervoor is er een speciale workshop ontwikkeld om met de OR-scan aan de slag te gaan. Tijdens deze workshop krijgt de OR concrete handvatten om invulling te geven aan voorstellen voor het beleid rondom duurzame inzetbaarheid. Deelnemers aan de workshops waarderen vooral de praktische insteek. Uit ervaring blijkt dat deze workshop zeer goed als dagdeel te volgen is, maar ook goed te combineren is met een training van een (nieuwe) ondernemingsraad.
Interesse?
Heb je belangstelling in de toepassing van de OR-scan duurzame inzetbaarheid en de mogelijkheden van de workshop? Meld je via het contactformulier of neem contact op met een van onze adviseurs.
Delen kan hier
Dialoogspel duurzame inzetbaarheid
Dialoogspel duurzame inzetbaarheid
Basis & Beleid hanteert voor het thema duurzame inzetbaarheid 4 invalshoeken: Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsinhoud en Arbeidsverhoudingen (Kompier en Marcelisen, 1990). Deze invalshoeken geven weer in welke arbeidssituatie medewerkers zich bevinden en hoe de kwaliteit van de arbeid is.
De ontwikkeling van DI binnen de organisatie
In de afgelopen nieuwsbrieven hebben we dit model en de relatie met duurzame inzetbaarheid (DI) toegelicht. We maakten onder andere duidelijk dat het bevorderen van duurzame inzetbaarheid een meerjarenproces is. Daarbij ontwikkelen organisaties zich vaak van reactief naar integraal beleid. De tussenstations zijn planmatig werken en proactief beleid uitvoeren.
Het is voor veel OR’s en organisaties een grote uitdaging om een gedragen analyse te maken van de belangrijkste topics in het DI-beleid. Dit ondanks – of misschien juist door – de vele informatie die over duurzame inzetbaarheid te vinden is.
Het dialoogspel
Om het makkelijker te maken hebben wij onze jarenlange kennis en ervaring met het versterken van duurzame inzetbaarheid gebundeld in een praktisch dialoogspel. Hiermee gaan deelnemers gestructureerd met elkaar in gesprek over de vier invalshoeken van DI. De vier A’s. Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsinhoud en Arbeidsverhoudingen komen één voor één aan bod.
Tijdens het spel ontstaat inzicht in de wijze waarin de organisatie aandacht besteedt aan de vier invalshoeken. Nadat alle vragen en invalshoeken besproken zijn, volgt een evaluatie op de vier A’s. Dat is nooit een harde beoordeling van wat goed of fout gaat. Het doel is het vaststellen van gedragen en haalbare ambitie en het benoemen van een praktische eerste stap daar naartoe. Zo zorgt het spel niet alleen voor dialoog. Het leidt ook tot gedragen vervolgstappen.
Vormgeven DI-beleid
Het dialoogspel is geschikt voor het opstellen of evalueren van DI-beleid. Het is een laagdrempelig instrument om de dialoog en bewustwording over DI op gang te brengen. Al spelenderwijs ontstaat inzicht in de ‘ist’ en de ‘soll’.
Het dialoogspel is geschikt voor ondernemingsraden die praktisch aan de slag willen met duurzame inzetbaarheid. Organisaties kunnen het spel ook gebruiken bij het opstellen van DI-beleid. Door het in meerdere sessies met groepen medewerkers te spelen ontstaat organisatiebreed inzicht wat goed gaat en waar aanvullend behoefte aan is.
In het kort:
- In een dagdeel
- Gestructureerd in gesprek over de vier A’s van duurzame inzetbaarheid
- Toegepast op de eigen organisatie
- Geeft een beeld van de stand van zaken en de ambitie
- Pragmatische vragen, geschikt voor alle organisaties
- Begeleid door een ervaren adviseur van Basis & Beleid
- Geschikt voor OR’s, HR-teams, OR en HR, of als onderdeel van een organisatiebrede DI-analyse
Heb je interesse? Neem contact met ons op.
Delen kan hier
Inzicht in duurzame inzetbaarheid (2/5)
Inzicht in duurzame inzetbaarheid (2/5)
“Wat moeten we nou echt doen om medewerkers inzetbaar te houden?” Ondernemingsraden, werkgevers, vakbondsmensen en HR-professionals stellen ons die vraag regelmatig. Hij is makkelijker gesteld dan beantwoord. Want het korte antwoord “blijf in gesprek met elkaar, ook over verwachtingen ten aanzien van het werk”, dat is weer makkelijker gezegd dan gedaan.
In een serie artikelen gaan we dieper in op de vraag en geven we voorbeelden van concrete maatregelen en activiteiten. In dit tweede artikel bespreken wij de arbeidsvoorwaarden en daarbij specifiek de verlofdagen.
Arbeidsvoorwaarden en duurzame inzetbaarheid
Een goed model om te gebruiken bij het formuleren van beleid dat duurzame inzetbaarheid bevordert, is het kwaliteitsmodel van organisaties. Dat kijkt naar de 4A’s van organisaties:
- Arbeidsvoorwaarden
- Arbeidsinhoud
- Arbeidsomstandigheden
- Arbeidsverhoudingen
Dit keer: arbeidsvoorwaarden, en specifiek verlofdagen.
Hersteltijd en DI-budget
In het verleden boden veel cao’s nog extra hersteltijd (verlofdagen) op latere leeftijd, variërend van +5 tot soms wel +30 dagen per jaar. In veel industriële bedrijven, waren dat 85%-dagen. De werkgever betaalt 85% salaris en 100% pensioenopbouw door, de werknemer betaalde 15%. Met de oplopende pensioenleeftijd werd dat te duur. Ook was er een wens om eerder in de loopbaan te investeren in DI, zodat er op latere leeftijd minder ontziemaatregelen nodig zouden zijn. Het beleid werd meer gericht op alle levensfasen. Dat leidde tot de introductie van DI-budgetten. Die hebben meestal een waarde van 3 verlofdagen per jaar, voor iedereen. Het budget is dan te besteden aan verlof, of aan DI-bevorderende initiatieven, zoals sporten, opleidingen etc.
Het DI-budget alleen is niet voldoende
Met de toegenomen AOW-leeftijd, werd steeds meer zichtbaar dat het met name in uitvoerende functies moeilijk is op latere leeftijd inzetbaar te blijven. Rond 2016 is daarom het generatiepact geïntroduceerd, inmiddels beter bekend als de 80-90-100-regeling. Hierbij kan de werknemer, meestal 3 tot 7 jaar voor AOW-leeftijd, in deeltijd gaan werken. Bij 80-90-100 gaat de werknemer 80% werken, tegen 90% van het salaris en 100% pensioenopbouw. Andere varianten zijn ook mogelijk, zoals 60-80-100, 75-80-100 etc. Met 4 dagen werken en 3 dagen vrij, is er echt een andere balans dan 5 om 2.
Tijdelijk eerder met pensioen
Tussen 2021 en 2025 is het mogelijk tot 3 jaar eerder te stoppen met werken. De werkgever kan een jaarlijks circa € 24.000 verstrekken. Deze afspraak vloeit voort uit het pensioenakkoord en is (o.a.) bedoeld voor medewerkers met een zwaar beroep. Gemiddeld neemt 30% van de mensen die kan deelnemen deel aan deze regeling. De inkomensachteruitgang is echter fors. Soms kan men dat aanvullen door het pensioen naar voren te halen, maar ook dan kan niet iedereen het betalen. Dat is een belangrijk nadeel. Daarnaast is het een tijdelijke en vrij dure maatregel.
Verlofsparen
Met het pensioenakkoord is het mogelijk geworden om zelf tot 100 weken verlof te sparen. Als je vroeg begint, kun je daarmee zelf sparen voor bijvoorbeeld je vroegpensioen. Er kleven nog wel wat nadelen aan, waardoor het nog geen vlucht neemt: werkgever moet op de balans een voorziening treffen voor de verlofsaldi, werknemer vindt het een risico dat werkgever wellicht failliet gaat en het is niet zeker of je je saldo mee kan nemen als je van werkgever wisselt.
Met het verlofsparen wordt het ook mogelijk om zelf te sparen voor extra verlof, gedurende de loopbaan. Bijvoorbeeld voor een sabbatical of een periode korter werken. Dat kan wel degelijk bijdragen aan de inzetbaarheid in bepaalde levensfasen en/of situaties. Een groot nadeel is echter dat er na introductie onvoldoende snel voldoende verlof wordt opgebouwd om langere tijd een significante hoeveelheid verlof op te kunnen nemen. In de praktijk biedt het dus geen oplossing voor medewerkers in de spitsuurfase of die langdurig mantelzorg moeten verlenen.
De ideale wereld: een combinatie
In de ideale wereld is er een combinatie van een DI-budget voor iedereen en een deeltijdregeling voor specifieke doelgroepen. Het budget heeft een beperkte waarde (stel jaarlijks 3 dagen) en kan besteed worden aan DI-bevorderende activiteiten. Bij voorkeur kan het budget beperkt (stel 3 jaar) worden gespaard. Daarmee wordt men bewust van de aanwezigheid van het budget, en is er een prikkel er wat mee te doen. De organisatie kan dit verder stimuleren door in de HR-gesprekken de besteding van het DI-budget op te nemen. Ook zijn er organisaties die periodiek clinics of kennismakingsworkshops (bv bootcampen of mindfulness) organiseren, waar medewerkers vanuit hun DI-budget aan deel kunnen nemen. Waaraan het DI-budget besteed wordt, is niet zo relevant. Belangrijker is dat het voor medewerker en leidinggevende een concreet haakje is om in gesprek te gaan over DI en de werknemer prikkelt tot actie over te gaan.
In de ideale wereld is er ook een afbouwregeling voor in ieder geval medewerkers met een zwaar beroep. Bijvoorbeeld een 80-90-100-regeling of een seniorenregeling. Ook hier is het van belang tijdig het gesprek aan te gaan, bijvoorbeeld rond 55 – 60 jaar. Dat gesprek hoeft echt niet alleen te gaan over ontzien of afbouwen. Hoe ziet de werknemer zelf de komende 12 jaar voor zich, welke werkzaamheden geven energie? Wat wil diegene nog leren? Zijn er hick-ups die de gezondheid in de weg kunnen staan? Wat kan diegene er zelf aan doen en wat werkgever? En wat spreken we af voor als het wat minder gaat? Het perspectief van een afbouwregeling kan dan een enorme geruststelling zijn om achter de hand te houden. Daarnaast moet men niet onderschatten dat veel (mannelijke) werknemers nog echt moeten wennen aan het idee om parttime te werken. Dat vraagt dus ook tijd.
De praktische wereld
In de praktische wereld spelen de kosten altijd een belangrijke rol. Ondanks de terechte ambitie minder te ontzien en meer te voorzien, kiest men eerder voor een 80-90-100-regeling. Ik ben er van overtuigd dat dat ook de meest effectieve invulling is. Voor veel uitvoerende functies is een DI-budget of een paar extra verlofdagen simpelweg niet genoeg om de balans belasting/belastbaarheid op latere leeftijd te beïnvloeden. Maar, kijk dan in ieder geval wel wat je tegen beperkte kosten voor de andere generaties kunt doen. Immers, ook een DI-budget met beperkte waarde kan belangrijk zijn in de bewustwording. En de kosten worden gedempt omdat uiteindelijk niet iedereen er gebruik van maakt.
Mocht u meer willen weten over duurzame inzetbaarheid binnen uw bedrijf, dan kunt u altijd contact opnemen met een van onze adviseurs.
Delen kan hier
Als het geld oplevert, vergroen je het snelst
Als het geld oplevert, vergroen je het snelst
Zoveel organisaties, zoveel routes naar een duurzaam bedrijf. We bespraken met twee OR’s hun rol en werkwijze bij verduurzaming van hun bedrijf.
Zoveel organisaties, zoveel routes naar een duurzaam bedrijf. We bespraken met twee OR’s hun rol en werkwijze bij verduurzaming van hun bedrijf.
KPN geldt als een van de duurzaamste telecombedrijven. Het staat al jaren hoog in de Europese lijst van de DOW Jones Sustainability Index (DJSI), een ranglijst van de meest duurzame en sociale grote bedrijven. Die leidende positie is het resultaat van enkele tientallen jaren werk. Volgens de OR-leden is het streven naar een steeds duurzamer bedrijf inmiddels onderdeel van het DNA. Edwin Jak, OR KPN*: ‘In de jaren ’90 werd bij KPN al een systeem ontwikkeld om stroomkasten te koelen zonder airco. Ze zeiden hier: milieu wordt in de toekomst steeds belangrijker. Als we dat nu weten, kunnen we er net zo goed meteen mee aan de slag gaan.’
Blijvend gespreksonderwerp
Dat betekent niet dat het duurzame profiel er vanzelf is gekomen. Jak: ‘Ook hier ging het lang alleen over groei, banen en winst. Dat blijft belangrijk, maar het is lang niet het enige meer.’ De OR-leden zijn trots op de hoge DJSI-notering en het bedrijf ook. Dat betekent werk aan de winkel om die te behouden en de OR denkt daarover kritisch mee. Verdere verduurzaming blijft gespreksonderwerp met de Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen en staat standaard in kwartaal- en jaarrapportages. Bijvoorbeeld over het energieverbruik terugdringen en hoe ver het bedrijf is op weg naar volledig circulair.
Concurreren om de aandacht van de OR
Heijmans en KPN
Beton, grote machines, asfalt, stikstof: bij duurzaamheid komt de bouwsector misschien niet als eerste in je op. Er is nog een wereld te winnen en volgens de medezeggenschap maakt Heijmans daar werk van. Verduurzaming is een van de strategische pijlers en onderdeel van de totale strategie van het bedrijf. De oprichting van een energietak, gericht op aanleg en exploitatie van slimme, groene energiesystemen, is daar een voorbeeld van. Verder is de ambitie om per 2023 volledig CO2-neutraal zijn. Een ander doel is het terugdringen van de uitstoot van stikstof en chemicaliën als PAS en PFAS.
De OR houdt zich de laatste tijd actiever bezig met verduurzaming van het bedrijf. Ook probeert hij te zorgen dat er regelingen komen die werknemers helpen hun leven te verduurzamen. Jurgen Pennings: ‘De noodzaak om te verduurzamen houdt niet op als je het bedrijf of de bouwplaats verlaat.’
Hoe leeft het onderwerp in het bedrijf?
Ronald Koers, KPN: ‘Het is altijd en overal een onderdeel van het werk. Bij de communicatie naar het personeel houdt KPN rekening met bijvoorbeeld duurzaamheid en inclusiviteit. Als het niet goed is, uiten mensen kritiek. Medewerkers worden gestimuleerd kritisch mee te denken over hoe het nog beter kan. Extern vragen we verduurzaming in de rest van de keten. Bij een tender voor nieuwe zendmasten is energieverbruik een van de bepalende keuzefactoren. Tv-ontvangstkastjes voor consumenten moeten 100% recyclebaar zijn. Concurrenten volgen inmiddels.
PRAKTIJK-CASE
De Raad van Bestuur rapporteert in het jaarverslag over onder andere energieverbruik en de DJSI-notering. Die wordt mede hierop afgerekend.’
Jurgen Pennings, Heijmans: ‘Het onderwerp leeft al een aantal jaren binnen Heijmans. Slimmer vergaderen en afval scheiden op kantoor en bouwplaats zijn de norm. Ook liggen er zonnepanelen op de panden en is het wagenpark grotendeels elektrisch. Nu raakt de energiecrisis ook de medewerkers direct en is het niet alleen belangrijk voor het bedrijf. Een volgende stap wordt collega’s stimuleren en helpen hun leven te verduurzamen. Dat stopt niet bij een extra bijdrage in de energiekosten, hoewel dat een mooi gebaar is.’
Gesproken met…In het februarinummer van OR Magazine publiceerden we de conclusies van een onderzoek naar de rol van de medezeggenschap bij verduurzaming van organisaties. Voor dit nummer leren we van de ervaringen van enkele deel- nemende OR’s die volop bezig zijn met verduurzaming. Van KPN spraken we Edwin Jak, Ronald Koers en Hans Verheijen. Edwin zit in de Centrale ondernemingsraad en in de OR B2B Large en Corporate Enterprises (LCE), Hans is voorzitter van die OR en Ronald zit in de OR Staven. Van Heijmans spraken we Alexander van Hal en Jurgen Pennings. Beiden maken als niet-gekozen leden deel uit van de Commissie Strategie, waar een Werkgroep Duurzaamheid onder valt. |
Hoe hoog staat duurzaamheid binnen de OR op de agenda?
Jurgen: ‘Voor de OR was het toch een beetje een blinde vlek. Oktober vorig jaar stond onze jaarlijkse mz-dag volledig in het teken van duurzaamheid. We vroegen mensen van buiten om over het onderwerp te vertellen. En de directeur strategie heeft uitgelegd hoe duurzaamheid verankerd is in het bedrijf. Die dag leerde ons hoe we er actiever mee aan de slag kunnen. Belangrijk daarbij is dat we onze rol op de werkvloer goed spelen. Bijvoorbeeld door te achterhalen hoe duurzaamheid leeft bij de medewerkers, en hun inbreng te benutten. Een van de resultaten van de mz-dag is de oprichting van de werkgroep duurzaamheid binnen de commissie strategie, waar Alexander en ik in zitten. De commissie strategie is verlengstuk en kennispartner voor het DB van de OR, en daarmee indirect de sparringpartner van de directie op dit thema.’
De OR van KPN heeft geen vaste commissie meer op het onderwerp. Gezien de energie waarmee de leden vertellen over alle ontwikkelingen, lijkt dat ook niet nodig. Iedereen houdt zich ermee bezig, al is het wel een vast onderwerp voor de VGWM-commissie. Edwin: ‘Of we nu meekijken bij een investering of een adviesaanvraag behandelen, we leggen het altijd langs de lat van duurzaamheid. We vragen ons bijvoorbeeld af of iets bijdraagt aan energiebesparing.’
De wettelijke taak is dus niet voldoende?
Jurgen: ‘Verduurzaming is een van de vele onderwerpen voor de OR. Als er dan niet direct iets speelt wat medewerkers of het bedrijf raakt, dan is het besef dat je ermee aan de slag moet er niet zo snel.’
Die stelling van de medezeggenschapsleden van Heijmans ondersteunt de conclusies van het eerdere onderzoek van Stichting Multinationale Ondernemingsradenoverleg (MNO) en adviesbureau Basis & Beleid. Het thema verduurzaming valt onder artikel 28 van de Wor: de OR heeft een stimulerende taak bij bevordering van bedrijfsmilieuzorg. Volgens dat wetsartikel heeft de OR dezelfde taak op nog meer onderwerpen. Die concurreren met elkaar om aandacht. OR’s zoeken daarom liever een directe aanleiding om het over duurzaamheid te hebben.
Welke rol zie je voor de OR bij verduurzaming?
De OR van KPN stelt zich op als kritische meedenker, maakt zijn eigen afweging bij nieuwe ontwikkelingen in het bedrijf en weegt duurzaamheid mee. Ronald Koers: ‘Recent namen we het mobiliteitsbeleid onder de loep. Krijg je een auto, een fiets of een ov-abonnement? Dat hangt onder andere af van je standplaats, je functie, of je vaak door het land heen afspraken hebt, noem maar op. We hebben toen zelf het reisgedrag van medewerkers geanalyseerd. Wat bleek? Veel mensen die met de auto naar hun werk komen, hoeven dat vaak helemaal niet, bijvoorbeeld omdat er een kantoor op fietsafstand is, of een treinstation vlakbij. Om reiskilometers met de auto te beperken, passen we de regeling aan. Die geldt dan voor het hele bedrijf, dus ook het personeel dat boven de cao betaald wordt. We kijken dan alleen naar duurzaamheid. Het moet een eerlijke regeling zijn voor alle mensen in de organisatie. Bovendien moeten mensen verbonden blijven met elkaar en het bedrijf. Daarvoor moet je soms wel naar elkaar toe reizen.’Jurgen, Heijmans: ‘Dankzij de mz-dag worden we proactiever op het onderwerp, een sparringspartner voor de directie. Medewerkers hebben allerlei goede ideeën om te verduurzamen en brengen die naar de directie. Die heeft daar ook behoefte aan, ontdekten we. Daarnaast zijn we belangenbehartiger van de medewerkers. We willen ervoor zorgen dat Heijmans goede regelingen opstelt, zodat medewerkers ook in hun privéleven kunnen verduurzamen. Denk aan isoleren en zonnepanelen plaatsen. De inkoopkracht als groot bedrijf kan daarvoor worden ingezet. Wel denk ik: blijf bij je leest. Richt je als OR vooral op onderwerpen die de medewerkers raken en niet te zeer op de business. Dat waren altijd vooral onderwerpen als sociaal beleid en arbo, maar nu de energiecrisis de medewerkers raakt, komt verduurzaming erbij.’
Hoe help je verduurzaming het snelst op gang in je bedrijf?
Edwin: ‘Het grote voordeel is dat alles wat KPN duurzamer maakt, ook direct commercieel en financieel gezien gunstig is. Minder energieverbruik zorgt voor kostenbesparing. We maken wijkcentrales voor glasvezel-internet energieneutraal. Dat bespaart energie, maakt die centrales mooier en zorgt voor sneller internet. Verduurzaming en kostenverlaging gaan samen, dat maakt het makkelijker.’
Deze regel geldt misschien niet overal, maar dan is er nog de eigen motivatie en niet te vergeten de rol van opdrachtgevers. Jurgen: ‘Bij projecten worden eisen gesteld op het gebied van energieverbruik en duurzaam bouwen. De markt vraagt erom.’
Wat is je tip voor OR’s die zoeken naar manieren om verduurzaming op gang te krijgen?
Hans: ‘Zoek naar initiatieven die verduurzamen én het bedrijf commercieel en financieel vooruithelpen. Die zijn het aantrekkelijkst om door te voeren.’Edwin: ‘Zet verduurzaming in het mission statement van de OR en in je jaarplan. Daarmee zeg je: alle plannen die gemaakt worden, legt de OR ook lang de lat van bijvoorbeeld energiebesparing en andere vormen van verduurzaming. Bespreek ook hoe je dat mission statement in de praktijk brengt en benoem enkele kartrekkers. Dan zorg je dat het onder de aandacht blijft.’Jurgen: ‘Inventariseer welke mensen in hun dagelijks werk met verduurzaming bezig zijn. Haal daar informatie op, zodat je gevoed wordt met goede ideeën en informatie. Richt vervolgens je structuur in met bijvoorbeeld een commissie. Dan wordt het een vast OR-onderwerp en kun je je geluid bij de directie laten horen. Als het bedrijf geen medewerkers heeft met een functie op dit gebied en de directie houdt zich er ook niet mee bezig – dan weet ik niet wat je bestaansrecht nog is en of je de laatste jaren wel kranten gelezen hebt.’
(* zie kader voor namen geïnterviewden)
Dit artikel is geschreven door Reinier Stroo, Senior organisatieadviseur bij Basis & Beleid en Mathi Bouts, o.a. EOR KLM en oud-voorzitter MNO voor OR/magazine
Delen kan hier
Groene handvatten gezocht
Groene handvatten gezocht
Ondernemingsraden: beperkte invloed op verduurzaming.
Veel OR’s vinden dat hun bedrijf goed op weg is met verduurzamen, maar de eigen invloed daarop te beperkt. Ze zoeken naar handvatten om verduurzaming te bevorderen. Dat blijkt uit een steekproef.
Ruim driekwart van de invullers van de enquête vindt dat hun organisatie in de bedrijfsvoering serieus rekening houdt met mens, milieu, maatschappij en de klimaatdoelstellingen. 85% ziet dat de organisatie dit ook vertaalt naar concrete doelen. De beweging naar verduurzaming lijkt echt op gang.
Het mag ambitieuzer
De manier waarop dat gebeurt varieert sterk. Dat is niet vreemd: de enquête werd ingevuld door or-leden uit o.a. de chemie, metaal, luchtvaart, bouw, zakelijke en financiële dienstverlening. De reststromen uit de eigen productie doorspelen als grondstof naar naburige fabrieken, is ingewikkelder dan kantoorruimte klimaatneutraal maken of het elektrisch maken van het wagenpark.
Ook de vele maatstaven en keurmerken zie je terug. Het ene bedrijf mikt op een hoge notering in de Dow Jones Sustainability Index, het andere wil jaarlijks een “hogere Ecovadis score” en een derde wil ‘op termijn voldoen aan het Parijs-akkoord’.
Kritisch zijn de OR-leden ook, vooral op de mate van verduurzaming en het tempo. Het mag wel ambitieuzer. Elektrisch rijden en het gebruik van openbaar vervoer worden nog niet overal gestimuleerd.
Duidelijk is: heeft je organisatie nog geen beleid en jaarplan met concrete doelstellingen, dan loop je achter. In een vervolgartikel bespreken we succesvolle praktijkvoorbeelden met enkele OR’s.
Tips om het onderwerp op de agenda te krijgen
|
Weinig regie
De positieve geluiden over verduurzaming vertalen zich niet naar invloed van de medezeggenschap daarop. Bij zo’n dertig procent van de OR’s zijn het duurzaamheidsplan en de doelstellingen besproken. Ongeveer de helft is slechts beperkt betrokken bij planvorming. ‘Deze plannen zijn opgesteld door specialisten. Zeker kan de medezeggenschap zijn input geven. Dan blijkt vaak dat de input al in de plannen verwerkt zit’, zegt een OR-lid.
De betrokkenheid bij de uitvoering van plannen varieert eveneens sterk. Bijna zestig procent van de invullers zegt dat voortgang en resultaten van verduurzamingsplannen met ze wordt besproken. In een tijd waarin duurzaamheid zo belangrijk is, wordt een kwart van de OR’s niet actief betrokken: ‘Alle werknemers worden ingelicht. Wanneer de medezeggenschap verheldering wil, komt het op de agenda en wordt het besproken.’
Een soortgelijk beeld rond het halfjaarlijkse artikel 24-overleg, over de algemene gang van zaken. Zestig procent van de deelnemers zegt dat het onderwerp daar aan bod komt, en veertig procent niet. Het gebeurt ‘alleen als er directe aanleiding voor is’, schrijft iemand. Terwijl dit overleg júist bedoeld is om zaken te bespreken die geen directe aanleiding hebben. En als het onderwerp nu niet actueel en belangrijk is, wanneer dan wel?
Het goede nieuws: onze enquête zet tenminste één OR ertoe aan om met de achterban in gesprek te gaan over verduurzaming.
Stakeholders betrekken
Andere stakeholders worden beperkt bij verduurzaming betrokken. Het thema staat bij een derde van de invullers altijd of vaak op de agenda met de raad van commissarissen, bij een derde zo nu en dan en bij een derde zelden of nooit. Er lijkt er dus weinig gesprekstijd voor het onderwerp te zijn. De overleggen zijn ‘meestal bedoeld om actuele onderwerpen te bespreken’, zo schrijft een deelnemer.
Inkijkje in staat van verduurzamingWie aan vergroening van het Nederlandse bedrijfsleven denkt, komt al gauw uit bij Groen Staal, het plan van de or, vakbond FNV en wetenschappers om de staalproductie in IJmuiden te verduurzamen. Hoewel de uitvoering en finan-ciering weerbarstig blijken, is het een schoolvoorbeeld van hoe medezeggenschap invloedrijk kan zijn bij verduurzaming. Hoe doet de rest van het Nederlandse bedrijfsleven het? Zijn er nog meer casussen die aandacht verdienen? Wat als je OR minder positie heeft of durft innemen dan die van Tata Steel? Of als kleine stapjes beter lijken te passen bij je organisatie? Wat valt er te leren van voorbeelden die niet de media halen? En waar vind je die? Stichting Multinationale Ondernemingsradenoverleg (MNO) en adviesbureau Basis & Beleid onderzochten het middels een enquête. Hoewel deze met enkele tientallen deelnemers niet representatief is, biedt hij een mooi inkijkje in de staat van verduurzaming bij een aantal grote Nederlandse bedrijven. De enquête is opgezet aan de hand van de MVO-modelcode, een richtlijn voor het overleg tussen OR en bestuurder over duurzaam ondernemen, die Stichting MNO ontwikkelde met Nyenrode Universiteit. De conclusies komen overeen met eerder onderzoek van de Universiteit van Utrecht rond betrokkenheid van de or bij duurzaamheid. |
Verduurzaming valt daar blijkbaar niet onder. Opmerkelijk, omdat een lange-termijncreatie van waarde bij de toezichthouders vaak wel prominent op de agenda’s staat.
De eigen achterban wordt nog minder betrokken. Bijna 45% heeft zelden of nooit contact met zijn achterban over dit onderwerp. Eén invuller schrijft dat veel zaken voorrang krijgen die op korte termijn belangrijker zijn voor de collega’s. Aan partijen buiten de onderneming te betrekken, zoals vakorganisaties of non-gouvernementele organisaties (ngo’s), komt men niet toe.
Aanleiding nodig
Binnen de OR’s heeft het onderwerp vaste voet aan de grond. Bij de helft van de respondenten heeft de OR een commissie die zich bezighoudt met een vorm van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Als voordelen van een commissie worden genoemd dat er meer aandacht voor en kennis van het onderwerp is, een groep de verantwoordelijkheid ervoor heeft en gesprekspartner is voor andere OR-leden, directie en andere spelers.
Een eigen commissie kan cruciaal zijn om weerstand tegen het onderwerp te overwinnen: ‘Het is voor techneuten soms niet te begrijpen waarom we moeten veranderen. Door hiervan bewust te zijn en een commissie te hebben, wordt het blikveld ruimer.’
Het onderwerp leeft dus en wint aan terrein. Maar OR-leden vinden het soms moeilijk om aan te kaarten. Het is zoeken naar een directe aanleiding. Onderwerpen die op korte termijn belangrijker zijn, sneeuwen het thema snel onder.
Een commissie instellen zet het onderwerp op de kaart, maar andere, eigen initiatieven ook. Eén OR heeft recent met directie en externe deskundigen een themadag georganiseerd over duurzaamheid. Daaruit ontstond onder meer de instelling van een commissie voor dit onderwerp. En bij een overname werd de duurzaamheid van het over te nemen bedrijf ‘echt onder de loep genomen.’
Dit artikel is geschreven voor het OR/magazine van februari 2023 door:
Mathi Bouts, o.a. EOR KLM en oud-voorzitter MNO
Reinier Stroo, Basis & Beleid Organisatieadviseurs
