Medezeggenschap is geen hindernisbaan
Veel organisaties behandelen medezeggenschap als een procedure die zo snel mogelijk moet worden afgehandeld. Daarmee doen zij zichzelf tekort. In dit artikel laten we zien waarom medezeggenschap – voor ondernemingsraden, bestuurders en vakbonden – geen hindernisbaan is, maar een krachtig instrument voor betere besluitvorming en duurzaam draagvlak.
Van verplicht nummer naar kwaliteitsinstrument
In de praktijk zien wij dat medezeggenschap vaak wordt benaderd als iets dat je moet “doorlopen”. Er ligt een advies- of instemmingsaanvraag, de procedure uit de Wet op de ondernemingsraden (WOR) wordt gevolgd en zolang de planning gehaald wordt, lijkt het proces geslaagd. Formeel klopt dat. De WOR geeft duidelijke rechten en plichten. Maar wie medezeggenschap alleen als juridische stap ziet, mist het echte doel: betere besluiten nemen en draagvlak organiseren.
-
Welke aannames liggen onder de begroting of businesscase?
-
Wat betekenen de cijfers voor werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden en organisatie-inrichting?
-
Waar zitten de risico’s (en waar de ruimte) in scenario’s en prognoses?
-
Welke effecten heeft een reorganisatie, fusie of overname op de financiële continuïteit?
-
Welke informatie heeft de OR nodig om goed advies te geven — en hoe vraag je die op?
Zodra de ondernemingsraad (OR) wordt gereduceerd tot een afvinkmoment, verschuift de aandacht van inhoud naar procedure. Dan ontstaat het beeld van medezeggenschap als hindernis in plaats van als versterking.
Het echte spanningsveld: tempo versus invloed
Bestuurders en MT-leden willen tempo maken. Ondernemingsraden willen invloed uitoefenen. Dat verschil is logisch – en waardevol. Het probleem ontstaat wanneer die belangen niet expliciet worden besproken. Dan voelt het bestuur vertraging en ervaart de OR te weinig ruimte. De samenwerking wordt stroever, terwijl beide partijen hetzelfde belang hebben: een goed besluit dat uitvoerbaar is en gedragen wordt door medewerkers.
Wij zien in onze begeleiding dat frictie zelden ontstaat door onwil. Meestal ontbreekt het aan duidelijke verwachtingen over rollen, timing en beïnvloedingsruimte.
Betrek de OR vóórdat plannen vastliggen
Veel spanning ontstaat rondom het moment van betrokkenheid. Bestuurders vinden het vaak spannend om de OR al in een vroege fase te betrekken. Plannen zijn nog niet uitgewerkt. Scenario’s zijn onzeker. Toch ligt juist daar de kracht van medezeggenschap.
Stel dat een organisatie 10% kosten moet besparen. Als de OR pas wordt betrokken bij een uitgewerkt reorganisatieplan, kan zij vooral reageren op aantallen fte en herplaatsingscriteria. De ruimte voor echte invloed is beperkt.
Wordt de OR eerder betrokken bij de vraag hóé die besparing gerealiseerd kan worden, dan ontstaat ruimte voor alternatieven. Misschien liggen er kansen in procesverbetering, investeringen of andere kostenposten. De discussie verschuift van tegenhouden naar meedenken. Vroege betrokkenheid voorkomt dat medezeggenschap wordt ervaren als correctiemechanisme achteraf.
Professionaliteit werkt twee kanten op
Effectieve medezeggenschap vraagt inzet van beide kanten. Van OR-leden mag je verwachten dat zij zich verdiepen in strategie, financiën en organisatieontwikkeling. Vroegtijdige betrokkenheid betekent ook verantwoordelijkheid nemen. Dat vraagt scholing, voorbereiding en het durven maken van keuzes. Van bestuurders en MT vraagt het dat zij informatie tijdig delen en ruimte geven voor invloed. Niet alleen formeel, maar ook inhoudelijk.
Als die wederkerigheid ontbreekt, ontstaat een ongelijk speelveld. Formeel klopt alles, maar inhoudelijk schuurt het. Voor vakbonden en sociale partners is dit herkenbaar: duurzame arbeidsverhoudingen ontstaan alleen wanneer zeggenschap serieus wordt georganiseerd.
Maak medezeggenschap onderdeel van regulier sturen
Organisaties die medezeggenschap niet als aparte route zien, maar als vast onderdeel van hun besluitvorming, ervaren minder vertraging en meer kwaliteit. Dat begint met duidelijke afspraken. Wanneer betrek je de OR? Welke informatie is standaard beschikbaar? Hoe sluit overleg aan op de planning- en controlcyclus?
Door medezeggenschap structureel in te bouwen in strategische trajecten, investeringsbesluiten en veranderprocessen, voorkom je dat het een losstaand traject wordt. Het wordt dan onderdeel van goed bestuur en verantwoording. De ervaring leert dat dit niet vertraagt, maar juist versnelt. Besluiten zijn beter doordacht en stuiten op minder weerstand in de uitvoering.
Medezeggenschap is gezamenlijke verantwoordelijkheid
De WOR biedt het juridische fundament. Maar de kwaliteit van medezeggenschap wordt bepaald door de manier waarop bestuur en OR met elkaar samenwerken. Wie medezeggenschap ziet als hindernisbaan, focust op snelheid en procedure. Wie haar ziet als gezamenlijke verantwoordelijkheid, investeert in vertrouwen, duidelijkheid en inhoudelijke dialoog. Dat verschil zie je terug in de uitkomst: meer draagvlak, minder juridisering en duurzamere keuzes.
Wanneer schakel je Basis & Beleid in?
Basis & Beleid ondersteunt ondernemingsraden, bestuurders en sociale partners bij het versterken van medezeggenschap en arbeidsverhoudingen.
Wij worden vaak betrokken wanneer:
- advies- of instemmingsaanvragen leiden tot spanning of vertraging;
- rollen en verwachtingen tussen bestuurder en OR niet scherp zijn;
- een organisatie medezeggenschap eerder in het besluitvormingsproces wil positioneren;
- of wanneer professionalisering van de OR of het overleg nodig is.
Wij helpen om juridische kaders, procesafspraken en samenwerking met elkaar in balans te brengen. Zodat medezeggenschap geen hindernisbaan is, maar een vanzelfsprekend onderdeel van goed bestuur en sterke arbeidsverhoudingen.
Suggesties voor interne links (redactioneel te koppelen):
- Uitlegartikel over adviesrecht en instemmingsrecht (WOR)
- Pagina over begeleiding bij reorganisaties en verandertrajecten
- Artikel over rolverdeling tussen bestuurder en OR
- Pagina over OR-professionalisering en scholing
.