Medezeggenschap
Je moet het dak repareren als de zon schijnt: hoe de OR kansen creëert met doelgericht stakeholderbeheer
Je moet het dak repareren als de zon schijnt:
Hoe de OR kansen creëert met doelgericht stakeholderbeheer
Als OR is het belangrijk om de invloed de je hebt in het krachtenveld van medezeggenschap optimaal te benutten. Dat zorgt voor betere besluitvorming, meer draagvlak onder medewerkers wat bijdraagt aan het succes van een organisatie.
Hoe komt het dan dat de OR kansen mist om bredere invulling te geven aan medezeggenschap en invloed uit te oefenen op belangrijke strategische besluiten binnen de onderneming? Hoe kan de OR overvallen worden door een adviesaanvraag? Vaak richten OR-leden zich te veel op interne, operationele aangelegenheden.
Een proactieve OR
Het is belangrijk om proactief te handelen en samen te werken, zelfs wanneer er geen directe aanleiding lijkt te zijn. Goede informatie, vanuit veel perspectieven is van cruciaal belang. Die informatie vind je door een goed netwerk op te bouwen, waarin alle belanghebbenden van de organisatie vertegenwoordigd zijn. Dat doe je in de zon, niet als het al regent.
Wie zijn de stakeholders?
Stakeholders, of belanghebbenden, zijn individuen, groepen of organisaties die direct of indirect worden beïnvloed door de beslissingen en activiteiten van een organisatie. Dit zijn niet alleen werknemers, het management of de Raad van Commissarissen/ Raad van Toezicht, maar ook externe partijen zoals vakbonden, klanten, leveranciers en maatschappelijke groeperingen.
Leer elkaar kennen
Door elkaar te leren kennen en relaties op te bouwen in tijden van voorspoed, kan OR sterker staan:
- Door gezamenlijk onderzoek te doen naar mogelijke ontwikkelingen en dreigingen, kan de OR anticiperen op veranderingen en zichzelf beter positioneren om invloed uit te oefenen en belangen te behartigen.
- Door samen te werken en de kennis en kunde in het netwerk te benutten, kan de ondernemingsraad de invloed vergroten en doelgericht optreden in het belang van medewerkers. De ervaring en expertise van partijen zoals vakbonden en medezeggenschap in andere landen binnen de organisatie, kunnen worden gebundeld om beter voorbereid te zijn op uitdagende situaties zoals reorganisaties en fusies, en om een evenwichtige en rechtvaardige werkomgeving te bevorderen.
Bij de behandeling van een instemmings- of adviesaanvraag is het zaak om rekening te houden met al deze belanghebbenden en de belangen en positie goed in oog op te krijgen en houden.
Hoe zorg je dat dat je het netwerk juist benut? Het is raadzaam om vanaf de start van de zittingsperiode van de OR zicht te hebben en houden op de verschillende belanghebbenden en dit ook te bespreken met de bestuurder tijdens de artikel 24 overleggen. Door tijdens de zittingsperiode of bij de start van elk nieuw advies of instemmingaanvraag tijd te nemen om zicht te krijgen op alle stakeholders train je bij alle leden de kennis en vaardigheden op dit vlak en ben je ook meteen met elkaar op de hoogte van de verschillende belangen en belanghebbenden. Dit kan door een analyse te maken met elkaar.
In volgende nieuwsbrieven gaan we in op welke wijze u een analyse maakt van de belangrijkste stakeholders en hoe u vervolgens met stakeholdermanagement structuur aanbrengt.
Mocht u eerder met dit onderwerp aan de slag willen gaan, dan staan de adviseurs van Basis & Beleid voor u klaar.
Delen kan hier
Is het de verantwoordelijkheid van de OR om Engels te spreken?
Is het de verantwoordelijkheid van de OR om Engels te spreken?
De Engelse taal is binnen het Nederlandse ondernemingen in opmars. Onder meer door de komst van medewerkers uit andere landen, internationale overnames, de geïnternationaliseerde arbeidsmarkt voor bestuurders met als gevolg een Engelstalig bestuur. Hoe ga je daar als ondernemingsraad mee om?
De Engelse taal is binnen het Nederlandse ondernemingen in opmars. Onder meer door de komst van medewerkers uit andere Europese landen en van buiten de EU, internationale overnames, de geïnternationaliseerde arbeidsmarkt voor bestuurders met als gevolg een Engelstalig bestuur. Door die toenemende internationalisering wordt Engels op vrijwel alle niveaus binnen ondernemingen vaker de norm.
Deze opmars is ook zichtbaar aan de medezeggenschapstafels. Steeds vaker wordt Engels als de gebruikelijke spreek- en schrijftaal gekozen. De bestuurder communiceert in het Engels met haar leden. Zo ook moeten OR-leden zich verstaanbaar zien te maken in het Engels.
Moet iedereen Engels spreken?
Dat een andere taal als norm wordt gezien, betekent nog niet dat iedereen ermee uit de voeten kan. Vaker dan wenselijk zorgt dit voor onduidelijkheid en ineffectiviteit van de medezeggenschap. Niet ieder OR-lid is even vaardig in het Engels. Niet iedereen kan zijn/haar onderbouwing voor ideeën aan een vergadertafel in het Engels ten tonele brengen. Andersom kan het voor OR-leden ondoenbaar zijn om Engelstalige presentaties met bijbehorende Engelstalige toelichting te doorgronden.
Engels is niet onze voertaal en evenmin de formele taal binnen de Wet op Ondernemingsraden. Wat als een OR-lid niet goed genoeg Engels spreekt en schrijft? Diegene kan dan niet optimaal aan vergaderingen deelnemen en zijn punt bij het geven van advies of instemming niet goed overbrengen. Wat betekent dit voor hoe goed diens achterban vertegenwoordigd is?
Bij wie ligt nu de bal? Is het de verantwoordelijkheid van de bestuurder om begrepen te worden? Of is het de verantwoordelijkheid van de Ondernemingsraad om te begrijpen?
Wat zegt de WOR hierover?
De WOR is hierin ambigu: De ondernemer moet de Ondernemingsraad in ‘de gelegenheid’ stellen om advies te kunnen geven ten behoeve van ‘het overleg met de vertegenwoordiging’.
Stel: een bestuurder kan alleen maar in het Chinees communiceren? Is het dan ook de verantwoordelijkheid van de ondernemingsraad om te begrijpen, of van de bestuurder om begrepen te worden?
Wat zou er dan van de medezeggenschap overblijven? En wat als er spraakverwarring ontstaat over wezenlijke onderwerpen die het advies / instemmingsrecht beïnvloeden?
Hoe werkt dat in de praktijk?
De praktijk is weerbarstig. Natuurlijk kan er met vertalers gewerkt worden. Natuurlijk kan moderne technologie iets van soelaas bieden. In de praktijk zal het nog steeds betekenen dat men zich met houtje touwtje Engels moet redden.
Dat de wet geen uitsluitsel geeft, biedt de OR ook ruimte om zelf te bedenken hoe hij zijn rol het beste kan vervullen. Daarover kun je als OR je wensen of eisen kenbaar maken, of afspraken maken met de bestuurder. Een volwaardige gesprekspartner hoort zijn wensen immers ook kenbaar te maken:
- Bespreek met elkaar in welke taal je het OR-werk het beste kan uitvoeren. Dat hoeft niet altijd de taal van de bestuurder te zijn. Die heeft de verantwoordelijkheid te zorgen voor een goede uitvoering van de medezeggenschap. Van hem/haar mag dus verwacht worden dat hij “naar de OR toe beweegt.” De taal of talen die de OR-leden met elkaar willen bespreken weegt mee. De taal van de achterban is niet minder belangrijk, want die vertegenwoordig je.
- Maak afspraken over welke taal je in welke samenstelling gebruikt. Het doel moet zijn dat de boodschap van de OR helder overkomt, met alle nuances die voorkomen.
Tips
- Bereid je goed voor. Schrijf je vragen op voorhand uit. Komt er jargon aan te pas, zoek dan de juiste woorden op. Schrijf eventueel ook een korte toelichting uit.
- Gebruik vertaal-technologie, zoals Chat-GTP of Google Vertaler, om je betoog alvast goed neer te zetten.
- Gebruik je recht om te schorsen en met de andere OR-leden door te nemen of je elkaar en de bestuurder nog goed begrijpt.
- Gebruik je recht om opleidingen te volgen. Bijvoorbeeld business Engels. Vraag dat indien nodig ook van de bestuurder.
- Gebruik je recht om extern advies in te huren.
Kunnen wij iets voor jou betekenen? We komen graag vrijblijvend bij je langs voor een kennismakingsgesprek en de bespreking van jouw specifieke situatie. Je kunt natuurlijk ook bellen voor meer informatie. Contact: via 030-2331272 of info@basisenbeleid.nl.
Delen kan hier
ORLive 16 oktober 2024: Terugblik
ORLive 16 oktober 2024: Terugblik
Op woensdag 16 oktober hebben wij deelgenomen aan ORLive in Den Haag.
We hebben op mainstage een presentatie mogen geven over verkoop van een onderneming. Waar loop je tegenaan, hoe ga je als OR te werk? Daarvoor hebben we de klant uitgenodigd. Dit resulteerde in een gesprek tussen de voorzitter van de OR, de vakbond en onze adviseur.
Help! Er is een overname op komst.
- Medezeggenschap doe je samen met een team waarbij in het geval van een reorganisatie, fusie, overname of verkoop je te maken krijgt met een ingewikkeld speelveld waar zeer uiteenlopende spelers actief en van elkaar afhankelijk zijn. Tijdens ORLive kwam dit onderwerp ook aan bod tijdens onze sessie op het hoofdpodium: Help! Er is een verkoop op komst. Tijdens deze sessie vertelde de voorzitter van de ondernemingsraad Etienne Poulain van Duyvis Wiener samen met vakbondsbestuurder Jan Wit van FNV over hun ervaringen tijdens het overnametraject dat is begeleid door Sten Nouwens en Reinier Stroo van Basis & Beleid. Zowel Etienne als Jan pleitten duidelijk voor een goede samenwerking tussen de verschillende partijen bij gesprekken en het tijdig inschakelen van een ervaren adviseur, om in voetbaltermen te zeggen: blijf spelen in een driehoek.
Duurzame inzetbaarheid en de OR
De meeste OR’s weten inmiddels wel waarom duurzame inzetbaarheid zo belangrijk is. Toch komt het niet in alle organisaties van de grond. En als de OR daar extra aandacht voor vraagt, is het antwoord niet zelden: “maar we doen toch al zoveel?”
In deze workshop zijn we ingegaan op de factoren die DI-beleid succesvol maken.
- We hebben handvatten gegeven waar je op moet letten bij het versterken van DI-beleid.
- We gaven advies over hoe je de effectiviteit van bestaande activiteiten kunt vergroten.
- We lieten zien hoe je met je bestuurder in praktische stappen tot een gezamenlijk ambitie op DI komt.
Reorganisaties: Kun je ze zien aankomen? En hoe ga je ermee om?
- Een reorganisatie. In elk bedrijf komt het wel een keer voor, soms zelfs met regelmaat. Uit onze praktijk blijkt dat ondernemingsraden vaak verrast worden door het nieuws over een reorganisatie en door de omvang en impact daarvan.
- In deze workshop zijn we aan de hand van casussen ingegaan op de vraag wat de rol is van de ondernemingsraad tijdens een reorganisatie. Kun je de reorganisatie zien aankomen? Betekent een reorganisatie altijd ontslag van collega’s? Hoeveel invloed heb je als ondernemingsraad nu eigenlijk tijdens een reorganisatie? Wat heb je nodig om een goed advies te geven? En wat als blijkt dat het eigenlijk helemaal niet zo’n goed plan is?
Ken de financiële conditie van je organisatie
Voor de OR is het belangrijk te weten hoe je organisatie er financieel voorstaat. Dat bepaalt namelijk welke keuzes er op korte en lange termijn gemaakt worden. Bijvoorbeeld om te investeren of misschien juist om te bezuinigen. Het helpt de OR dus om proactief te zijn. Ook kun je besluiten beter in financieel perspectief plaatsen. Toch is het voor veel OR’s lastig om uit alle financiële gegevens op te maken hoe de organisatie er nu echt voor staat. Want waar staat nou wat? En welke cijfers zijn wanneer extra belangrijk? In deze workshop zijn de volgende onderwerpen aan bod gekomen:
- Wat zeggen de cijfers?
- Welke financiële informatie heb je als OR (minimaal) nodig?
- Het begrijpen van cijfers: wat staat er, wat betekent het en hoe gebruik ik het?
- Handige tips en tools om het overzicht te houden.
Heb jij vragen over een van de bovenstaande onderwerpen, dan kun je vrijblijvend contact met ons opnemen. Onze adviseurs hebben hier veel ervaring mee en bieden praktische en haalbare oplossingen.
Contact: via 030-2331272 of info@basisenbeleid.nl.
Delen kan hier
Vernieuwing medezeggenschap
Vernieuwing medezeggenschap
Er zijn veel aanleidingen om eens kritisch naar de inrichting van de medezeggenschap te kijken. Kan het efficiënter? Kunnen we extra menskracht van buiten de OR inzetten? Binnen de wet is er een set spelregels die zorgt voor een gelijkwaardige verhouding tussen OR en directie. Hoe zorg je ervoor dat dit ook in de vernieuwing overeind blijft?
Goede medezeggenschap is van belang in jouw organisatie. Als OR speel je een actieve rol in besluitvormingsprocessen binnen je eigen werkomgeving. Het is van belang dat bij de (vernieuwde) inrichting van medezeggenschap de essentie van medezeggenschap overeind blijft: bijdragen aan besluiten, niet alleen meedenken!
De wet op de ondernemingsraden geeft alle ruimte voor vernieuwing.
In het kort
- De kern blijft: gekozen medezeggenschap. Vernieuwing versterkt de positie van de medezeggenschap.
- Medezeggenschap geeft stem aan de medewerkers.
- Medezeggenschap volgt zeggenschap,
maar staat tegelijk dicht bij de mensen. - Efficiency is belangrijk, maar niet ten koste van effectiviteit van medezeggenschap.
- De ondernemingsraad draagt bij aan de kwaliteit van besluitvorming, dat kan op
veel verschillende manieren.
Onze aanpak
Samen met de OR kijken we waar de wens en/of de noodzaak tot vernieuwing vandaan komt.
Door interviews te houden, eventueel een enquête af te nemen en gesprekken met de OR. We bepalen
samen met jou wat de beste vorm voor aanpassingen of uitbreiding van medezeggenschap binnen
jullie organisatie is. Hier betrekken we ook de directie bij.
We helpen ook bij de praktische kanten
We helpen ook bij de praktische kanten
- Aanpassingen in het OR-reglement.
- Instellingsbesluiten voor commissies opstellen of aanpassen.
- Regeling opstellen voor faciliteiten en bescherming van niet-OR leden die meedenken.
- Tijdlijn en communicatieplan opstellen.
- Meedenken bij het werven van leden voor commissies, voor panels etc.
- Het opstellen van een implementatieplan.
Onze adviseurs
Basis & Beleid is gespecialiseerd in advies en onderzoek voor ondernemingsraden, vakbonden en sociale partners. Kernwoorden die passen bij onze manier van adviseren zijn gedreven, deskundig en betrokken.
In complexe opdrachten waarbij verschillende partijen betrokken zijn, komen we goed tot ons recht.
We denken mee over besluitvorming en beleidsbepaling. Daarbij vinden we de kritische inbreng van
alle betrokken partijen belangrijk.
Kunnen wij iets voor jou betekenen? We komen graag vrijblijvend bij je langs voor een kennismakingsgesprek en de bespreking van jouw specifieke situatie. Je kunt natuurlijk ook bellen voor meer informatie. Contact: via 030-2331272 of info@basisenbeleid.nl.
Delen kan hier
De directie heeft advies nodig, niet de OR
De directie heeft advies nodig, niet de OR
Soms denk ik er aan om directies te gaan begeleiden en adviseren bij grote veranderingen in organisaties. OR’s zijn soms zoekend, maar aan de kant van veel directies is écht een wereld te winnen!
Een voorbeeldje. Een machinefabriek moet reorganiseren en een flink aantal ontslagen dreigt. Wij onderzoeken voor de OR of de ingrepen noodzakelijk zijn, de gevolgen voor de collega’s voldoende opgevangen worden en of er een gezonde organisatie overblijft. En dus of de OR groen licht kan geven voor de reorganisatie. De financiële onderbouwing: het gaat slecht en vorig jaar ging het nog slechter. Of u even akkoord wil geven voor het vertrek van tientallen collega’s? Beste directie, wat zou u zelf doen met zo weinig informatie?
Nog een laatste voorbeeld. Die 1001 directies die zelf de noodzakelijke tijd nemen om een besluit voor te bereiden. Om vervolgens de OR een deadline van twee weken, een week of zelfs een paar dagen op te willen leggen om groen licht te geven. Zou je als directeur zo benaderd worden, dan wees je iemand toch resoluut de deur?
Gelukkig zijn er ook zat directies die wel snappen dat plannen beter worden als je je OR op tijd betrekt bij het bedenken, uitwerken en besluiten. En wat denk je? Dat werkt nog ook! Als je je OR serieus neemt, nemen ze jou en je ideeën ook eerder serieus.
Er valt van alles te verbeteren en ontwikkelen aan Ondernemingsraden. Maar bij directies is dat minstens net zo sterk het geval. Als directie ben je bovendien de eerstverantwoordelijke om het goede voorgenomen besluit netjes en zorgvuldig naar de definitieve status te loodsen. Mijn conclusie: directies hebben minstens net zo hard begeleiding nodig van adviseurs met oog voor inhoud, draagvlak én proces. Daar valt voor werkend Nederland veel meer winst te behalen.
Die OR’s, die redden zich wel! Maar veel directies…
Delen kan hier
Hoe kom je als OR de zomer door?
Kijk vooruit
- Organiseer informele vergaderingen of koffiemomenten om de band tussen OR-leden te versterken. Dit kan de samenwerking verbeteren.
- Informeer de achterban over de gang van zaken, ook tijdens de zomer, om betrokkenheid te behouden.
Opleiding en ontwikkeling
- De zomer is een goede tijd om trainingen of workshops te volgen die de kennis en vaardigheden van OR-leden verbeteren.
- Organiseer interne sessies waar OR-leden hun kennis delen over specifieke onderwerpen die relevant zijn voor het werk van de OR.
Werkwijze
- Reflecteer op de acties en beslissingen van het afgelopen halfjaar. Wat ging goed? Wat kan beter?
- Werk interne documenten, zoals het reglement van de OR of werkplannen bij.
Komt er toch een adviesaanvraag of instemmingsaanvraag?
- Pas vergadertijden aan om rekening te houden met vakantieperiodes. Dit kan met online vergaderen of het verschuiven van vergaderdata.
- Let wel op: zonder quorum kan de OR geen besluiten nemen. Dus maak met de bestuurder een realistische planning.
Loop je als OR tegen onverwachte zaken aan, dan kun je altijd een vraag stellen aan een van onze adviseurs.
Fijne zomer gewenst vanuit het team van Basis & Beleid.
Delen kan hier
Zit je in de OR en heeft het bedrijf geen cao?
Zit je in de OR en heeft het bedrijf geen cao?
Deel 1: Lees dan wat de OR kan doen en waar u op moet letten.
Wat kan de OR dan?
Check eerst of jouw bedrijf toch niet onder een cao valt. Dat kan door bijvoorbeeld contact op te nemen met een vakbond of via de site van het ministerie van Sociale Zaken. Is er een cao, dan hoef je als OR niet te onderhandelen. Je hebt wel de stimulerende taak de naleving van de cao te bevorderen. Een cao heeft een steviger juridische status dan een avr.
Is er geen cao of avr? Dan kan de OR een rol spelen bij de vorming van arbeidsvoorwaarden. Bijvoorbeeld door een avr af te sluiten met je werkgever. Die heeft voordelen voor zowel de werkgever als de medewerkers:
- Werkgevers hoeven niet per medewerker aparte afspraken te maken;
- Huidige medewerkers lopen niet zo snel weg en nieuwe mensen kunnen makkelijker worden aangenomen;
- Het risico op verschillende beloning en behandeling tussen werknemers die hetzelfde werk doen is kleiner;
- Werknemers weten waar ze aan toe zijn en hebben invloed op hun arbeidsvoorwaarden via de OR.
Hoe pak je dat aan, waar moet je op letten, enkele tips
- Check of er niet toch een cao van toepassing is. Zo rijd je de vakbond niet in de wielen. Van niets naar een avr is een verbetering. Juridisch gezien is de overstap van cao naar avr dat niet;
- Check bij je collega’s of zij ook het belang zien van een duidelijke, transparante regeling voor het hele bedrijf;
- Neem het initiatief en ga in gesprek met de directie/bestuurder. Laat weten dat de achterban het belangrijk vindt dat er duidelijkheid komt over arbeidsvoorwaarden;
- Overtuig je de werkgever en wil die met je onderhandelen over een avr? Sluit dan eerst een convenant, o.b.v. artikel 32 van de WOR. Daarin leggen OR en werkgever onder meer vast dat de OR een gelijkwaardige onderhandelpartij is, dat de werkgever de avr niet mag vaststellen als de onderhandelingen vastlopen, hoe en hoe vaak de achterban minimaal betrokken moet worden, welke faciliteiten de OR krijgt om de onderhandelingen goed te voeren, en nog een hoop meer. Laat je hierbij ondersteunen door een advocaat of adviseur;
Zonder convenant is het onverstandig te gaan onderhandelen; - Kom je tot een convenant? Stel dan in overleg met je achterban een lijstje op van belangrijke onderwerpen zoals salaris, indexering, werktijden, verlof, pensioen, opleiding, promotie, beoordelingen, enz.;
- Bereid je goed voor. Breng de wensen van je collega’s in kaart en waarom ze bepaalde wensen hebben. Stel prioriteiten: wat is het belangrijkst? Bespreek met elkaar en je achterban wat haalbaar is en wat niet. Ga ook na hoe het zit bij vergelijkbare bedrijven.
In onze volgende nieuwsbrief laten we je weten op welke wijze je nog meer aan de slag kunt met arbeidsvoorwaarden. Heb je nu al een vraag over arbeidsvoorwaarden? Of wil je hierover eens sparren met een deskundige/ neem dan contact op met onze adviseurs.
Basis & Beleid (www.basisenbeleid.nl) is een adviesbureau voor ondernemingsraden vanuit werknemersperspectief. We ondersteunen OR’s bij vraagstukken op het gebied van arbeidsvoorwaarden, werken samen met vakbonden, adviseren bij reorganisaties en geven trainingen. Inhoudelijk maar ook qua proces (hoe pak ik het aan).
Neem gerust vrijblijvend contact met ons op om na te gaan of wij kunnen helpen en ondersteuning kunnen geven.
Delen kan hier
Waarom zou de OR wel/niet prioriteit moeten geven aan duurzame inzetbaarheid?
Waarom zou de OR wel/niet prioriteit moeten geven aan duurzame inzetbaarheid?
Duurzame inzetbaarheid. Oei, een enorm groot en breed begrip. Zou je daar als ondernemingsraad wel tijd in steken? Ja, want de OR is dé partij is die evenwicht kan brengen in de verantwoordelijkheid van de werkgever en de werknemers om duurzaam inzetbaar te blijven. Hoe doe je dat?
Wanneer moet de OR echt aan de slag met DI?
- Als er sprake is van zware werkomstandigheden. Dat is of veel fysiek zwaar werk, het werken in ploegendienst of op onregelmatige werktijden. Maar ook als het werk mentaal veel van medewerkers vraagt.
- Bij een ziekteverzuim van 10% of meer.
- Als in de Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) veel ‘rode vlaggen’ staan: thema’s die hoge prioriteit hebben, maar die door directie en HR niet worden aangepakt.
- Als het werk de komende jaren veel gaat veranderen. Bijvoorbeeld door AI of de energietransitie.
Hoe doe je dat?
Een initiatiefvoorstel werkt het beste. Een paar tips:
- Geef in het overleg aan dat de OR met een initiatiefvoorstel gaat komen. Misschien wil de bestuurder het dan samen oppakken. Dat heeft alleen maar voordelen.
- Heb een antwoord paraat waarom de OR dat gaat doen. Dat kan globaal: “We denken dat de organisatie er belang bij heeft, we maken ons zorgen over… We vinden dat er nu echt iets moet gebeuren met… De noodzaak hiervoor blijkt uit het ziekteverzuim, dat medewerkers bij ons aangeven veel last te hebben van…”
- Hou het voorstel kort. Maak een samenvatting op twee A4. Noem daarin in ieder geval:
- Welke problemen opgelost moeten worden. Natuurlijk is het mooi als je iets dat goed gaat, beter kan maken. Maar de meeste directies ‘slaan aan op’ het oplossen van problemen.
- Wat de organisatie moet doen en ontwikkelen om te zorgen dat die problemen opgelost worden. Bijvoorbeeld minder fysieke belasting door investeringen in ergonomie, lichtere producten of taakroulatie.
- Wat je collega’s zouden moeten doen. Bijvoorbeeld werken aan bredere inzetbaarheid (om taakroulatie mogelijk te maken) of elkaar aanspreken op ongezond werkgedrag.
- Wat leidinggevenden zouden moeten doen. Niet alleen voorbeeldgedrag en het voeren van een goed gesprek over loopbaan en inzetbaarheid. Maar bijvoorbeeld ook dat DI onderdeel wordt van de dagelijkse aansturing en bijvoorbeeld het nemen van investeringsbeslissingen.
- Doe vooraf onderzoek. Lees de rapportage die de bedrijfsarts maakt of vraag aan HR op welke afdeling of groep medewerkers het ziekteverzuim het hoogst is, waar dat door komt, en wat HR doet om het te verlagen.
- Betrek je collega’s er bij. Hoe zien zij de toekomst? Wat zijn de belangrijkste zorgen? Daag hen uit na te denken wat ze er zelf in kunnen doen.
- Zie het initiatiefvoorstel niet als een eindresultaat, maar als een beginpunt om met de bestuurder/HR in gesprek te gaan over duurzame inzetbaarheid.
Geïnspireerd?
Mooi! Maar kom dan ook in actie. Blijkbaar is er een aanleiding voor. Weet je niet waar je moet beginnen? Bel of mail ons! We hebben veel ervaring met medezeggenschap en duurzame inzetbaarheid. Ondersteuning nodig bij het initiatiefvoorstel? We hebben een praktisch aanbod waarmee we in een paar werksessies:
- Inzicht geven in de aspecten van duurzame inzetbaarheid die voor jullie OR van belang zijn.
- De OR helpen bij het doen van research in de organisatie.
- Met de OR komen tot een analyse van knelpunten en oplossingsrichtingen.
- De bevindingen samenvatten in een initiatiefvoorstel.
- De OR klaarstomen om het initiatiefvoorstel te bespreken, en helpen bij het maken van vervolgafspraken.
Delen kan hier
Personeelsvertegenwoordiging bij meer dan 50 medewerkers?
Personeelsvertegenwoordiging bij meer dan 50 medewerkers?
In 10% van de bedrijven die een ondernemingsraad (OR) zouden moeten hebben is er een personeelsvertegenwoordiging (PVT). Er zijn meer dan 50 werknemers, maar de medezeggenschap werkt met de beperkte rechten en plichten die horen bij kleinere bedrijven. Dat was één van de opvallende uitkomsten uit het nalevingsonderzoek naar de Wet op de ondernemingsraden.
Dat onderzoek kwam vorig najaar uit. Dit schijnbaar onlogische gegeven stemt bij ons nog steeds tot nadenken. Waarom zou de medezeggenschap het soms doen met minder rechten en plichten dan toegestaan? Bent u lid van een PVT die eigenlijk een OR kan worden? Laat ons weten waarom dat (nog) niet is gebeurd.
Denkt u na het lezen van dit artikel: wij zouden als PVT een OR kunnen zijn, maar hoe doe je dat? Neem dan contact met ons op.
Vrijwillig instellen
Een PVT is de vorm van medezeggenschap in organisaties met 10 tot 50 medewerkers. Een ondernemer kan die vrijwillig instellen. Als de meerderheid van de medewerkers het verzoekt, dan moet de ondernemer daar gehoor aan geven. Voor de PVT moeten minimaal 3 leden gekozen worden vanuit het personeel.
Minder en kleinere tanden
De PVT is zeker geen tandeloze tijger, maar heeft wel minder bevoegdheden dan een volwaardige OR:
- Het aantal onderwerpen waarop de PVT instemmingsrecht heeft is kleiner. Er is wél instemmingsrecht op arbeids- en rusttijdenregelingen en op regelingen van arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en re-integratiebeleid.
- De PVT heeft adviesrecht op voorgenomen besluiten als die voor tenminste een kwart van het personeel leiden tot het verlies van arbeidsplaatsen, een verandering in de arbeid of de arbeidsvoorwaarden. Als de ondernemer het advies van de PVT niet opvolgt, is er geen beroepsrecht: de PVT kan niet naar de rechter om uitvoering van het besluit tegen te houden.
- De faciliteiten van de PVT zijn enigszins vergelijkbaar. Er is recht op tijd om te vergaderen en voor onderling beraad. Ook mogen de leden scholing volgen, al is er geen minimum aantal uren of dagen gesteld. Dat moet de PVT met de bestuurder afstemmen.
- Geschillen kunnen wel worden voorgelegd aan de bedrijfscommissie en eventueel aan de kantonrechter.
- Kosten voor de uitvoering van het PVT-werk en kosten voor rechtsgedingen zijn geregeld op dezelfde wijze als voor de OR. Voor het inhuren van een deskundige is dat anders dan voor de OR: de PVT moet er toestemming voor vragen, terwijl de OR zelf kan besluiten iemand in te huren.
- Het informatierecht is geregeld. De PVT moet dezelfde informatie ontvangen als de OR. Er is echter geen verplichting om de informatie schriftelijk te verstrekken.
- In het “artikel 24 overleg”, waarin medezeggenschap en bestuurder de algemene gang van zaken in de organisatie bespreken, moet vergelijkbare informatie als met de OR worden gedeeld, zowel financiële als sociale informatie. Het verschil is dat dit overleg met een PVT minstens eens per jaar moet gebeuren. Bij de OR is het twee keer per jaar.
Van PVT naar OR
Als er in de regel 50 of meer in de onderneming werkzame personen zijn, dan is een OR verplicht. Het kan natuurlijk even duren voordat duidelijk is dat er structureel meer medewerkers zijn. Daarom kan het even duren voor de PVT een OR wordt.
In de praktijk zien we dat er soms ook bestuurders zijn die zeggen: doe eerst maar een PVT, ook al is een OR verplicht, dan kunnen we oefenen. Heel af en toe komen we een PVT tegen die het zo al genoeg werk vindt en niet wil opschalen. Het gaat vast ook vaak wel goed. Maar die 10% blijft een intrigerend getal.
Delen kan hier
Een dag uit het leven van een Basis & Beleid-adviseur
Een dag uit het leven van een Basis & Beleid-adviseur
Op naar het Noorden! Ik ga weer aan de slag met de Ondernemingsraad (OR) van een overheidsorganisatie. Die organisatie moet verzelfstandigd worden, maar het lukt de bestuurders al een paar jaar moeilijk om dat ook te realiseren. Ik help de OR met de goede vragen stellen, niet in details te verzanden en voet bij stuk houden: zonder goed onderbouwd plan over de toekomst en zekerheid voor de medewerkers, geen groen licht.
Met tien collega’s wonen we verspreid door het land. Zover noordelijk als ik nu reis hebben we geen collega. Geen probleem, ik kan natuurlijk met de auto gaan maar in de trein gebruik ik de reistijd nuttig en je ziet nog eens wat.
Met het stellen van de juiste vragen en de goede discussie helpen we ook het management. Die moet voor het eerst een eigen bedrijfsplan opstellen. Tekorten worden in de toekomst niet meer zomaar aangevuld, dus een goed onderbouwde, sluitende begroting is ineens veel belangrijker. Ze kunnen wel wat hulp gebruiken, maar de OR en ik moeten wel op onze eigen stoel blijven zitten.
In een rustige trein heb ik twee uur de tijd om me te concentreren op het werk dat ik doe voor de OR van een chemische fabriek. De directie wil productie verplaatsen waardoor banen in Nederland verdwijnen. Strategisch, financieel en organisatorisch rammelt het, maar hoe tonen we dat zo goed mogelijk aan? En wat doen we met de slechte verhoudingen tussen management en OR plus medewerkers? Wie gaat onze conclusies accepteren? Een flinke puzzel, die ik gelukkig samen met een collega leg en waar we later samen aan verder werken.
Op de terugweg zie ik dat ik gebeld ben door een andere OR. Of ik de arbeidsvoorwaarden van hun recyclingbedrijf kan checken. Er is geen cao, de OR onderhandelt zelf met de directie. Dat is al een paar jaar niet gedaan maar gaat binnenkort weer gebeuren. Intussen is er allerlei wetgeving gewijzigd. De OR wil weten wat volgens de wet sowieso beter moet en wat aan modernisering toe is. Ook dat kunnen we! Morgen ben ik – zoals minstens een keer per week – op kantoor en neem ik de tijd om ze terug te bellen, mails te beantwoorden en bij te praten met collega’s.
In de trein terug naar Utrecht heb ik de tijd om na te denken over een trainingsprogramma van de OR van een metaalbedrijf. Ze moeten regelmatig reageren op veranderingen in de organisatiestructuur, maar ook op bijvoorbeeld roosterwijzigingen. Dat vinden ze op zich al lastig genoeg, maar het schort ook aan goede samenwerking. En ze willen waar mogelijk graag afstemmen en samenwerken met vakbonden, maar hoe en wanneer doe je dat? Een collega en ik zetten een programma op waarmee ze op al die vlakken een stap in hun ontwikkeling maken. We proberen onszelf overbodig te maken en weten gelukkig ook dat het zover nooit zal komen.
