Medezeggenschap
De vertrouwenspersoon: onmisbaar voor een veilige werkcultuur
De vertrouwenspersoon: onmisbaar voor een veilige werkcultuur
In iedere organisatie, groot of klein, werken mensen samen. Meestal verloopt die samenwerking prettig: collega’s die elkaar steunen, motiveren, van elkaar leren en inspireren. Maar wat als er spanningen of ongewenst gedrag ontstaat, zoals pesten of discriminatie?
Om ongewenst gedrag te voorkomen en aan te pakken, is een helder beleid nodig. De OR heeft hier instemmingsrecht op en een vertrouwenspersoon is onderdeel van dat beleid. We bespreken in dit artikel het belang van een goede vertrouwenspersoon. Waarom is een goede vertrouwenspersoon zo belangrijk? Wat doet deze persoon en hoe kan de OR daarbij ondersteunen?
De rol van een vertrouwenspersoon
Krijg je te maken met ongewenst gedrag? De vertrouwenspersoon is er voor je,: iemand die naar je luistert, je ondersteunt en helpt stappen te zetten. Een vertrouwenspersoon vertelt je ook welke rechten je hebt en welke mogelijkheden er zijn. Een goede vertrouwenspersoon is onmisbaar voor een gezonde en veilige werkcultuur.
Een vertrouwenspersoon is veel meer dan alleen een luisterend oor. De belangrijkste taken zijn:
- Opvangen, luisteren en ondersteunen van de medewerker die ongewenst gedrag heeft meegemaakt: Je kunt je verhaal doen en je weet dat je zorgen serieus genomen worden.
- Begeleiden en adviseren: Wat kun je doen? De vertrouwenspersoon helpt je om je weg te vinden en kan je begeleiden tijdens het proces.
- Signaleren en adviseren aan de organisatie: een vertrouwenspersoon hoort vaak verhalen van verschillende collega’s. Als daar patronen in te herkennen zijn, kan hij of zij deze signaleren en de directie hierover adviseren. Dit gebeurt altijd op hoofdlijnen, omdat de vertrouwenspersoon een geheimhoudingsplicht heeft (behalve bij misdaad).
- Registreren en informeren: een vertrouwenspersoon schrijft jaarlijks een verslag, en geeft zo inzicht in hoeveel en welk soort meldingen er zijn geweest.
Een vertrouwenspersoon is er dus zowel voor jou als medewerker om je op te vangen en bij te staan, als voor de organisatie om van meldingen te leren en te verbeteren.
Interne of externe vertrouwenspersoon?
Een organisatie kan er voor kiezen om een vertrouwenspersoon binnen de organisatie te zoeken, of iemand te vragen van buiten. Voor medewerkers is het belangrijk dat iemand onafhankelijk en objectief is en veilig voelt.
Een externe vertrouwenspersoon is onafhankelijk, waardoor de drempel voor medewerkers om gevoelige informatie te delen vaak lager is. Een vertrouwenspersoon van buiten staat wat verder van jouw werkomgeving af. Dat kan soms lastig zijn omdat je meer moet uitleggen, maar kan ook een gevoel van veiligheid en objectiviteit geven.
Een interne vertrouwenspersoon heeft een goed beeld van jullie organisatie en kan makkelijk benaderd worden. Maar er bestaat altijd een risico van belangenverstrengeling of het gevoel van ‘ingesloten’ te zijn binnen de organisatie.
Daarom adviseren we doorgaans om gebruik te maken van een externe vertrouwenspersoon en deze eventueel uit te breiden met een interne vertrouwenspersoon.
Wie kan beter geen vertrouwenspersoon zijn?
Soms vervult een HR-verantwoordelijke de rol van vertrouwenspersoon. Dat lijkt praktisch, maar brengt een groot risico met zich mee. HR heeft namelijk ook de verantwoordelijkheid om te handelen in het organisatiebelang. Dit kan botsen met het belang van jou of je collega als melder van ongewenst gedrag. Bovendien is de HR-verantwoordelijke meestal degene die een dossier opstelt in het geval van een ontslagprocedure. De informatie die de vertrouwenspersoon ontvangt, valt echter onder de geheimhoudingsplicht. Een combinatie van die rollen kan de handelingsvrijheid van de HR-verantwoordelijke in de weg zitten. Daarom is het cruciaal dat de vertrouwenspersoon los staat van HR en van het management.
Wie moet dan wel vertrouwenspersoon zijn?
Wie in een organisatie de rol van vertrouwenspersoon moet nemen is niet één-twee-drie te beantwoorden. Het is vooral van belang dat de vertrouwenspersoon goed opgeleid is, om kan gaan met ingewikkelde vraagstukken en de vertrouwelijkheid garandeert. Daarnaast moet een vertrouwenspersoon een onafhankelijke positie innemen, los van HR en management.
De rol van vertrouwenspersoon kan veel van iemand vragen. Stel je voor: je luistert naar verhalen van een collega die vertelt over intimidatie, uitsluiting of pesten. Dat is zwaar. Het kan extra emotioneel belastend zijn als je zowel de melder als de vermeende dader kent. Daarom is het belangrijk dat organisaties de emotionele belasting van de vertrouwenspersoon erkennen en de vertrouwenspersoon goed ondersteunen. Denk daarbij aan intervisie, coaching en ruimte voor zelfzorg. Alleen een veerkrachtige vertrouwenspersoon kan anderen ondersteunen.
De volgende keer geven we tips: wat kun je als OR doen om te zorgen voor een goede, onafhankelijke vertrouwenspersoon? Hoe zorg je dat medewerkers voor wie dat nodig is de stap naar de vertrouwenspersoon zetten?
Delen kan hier
Hoe haal je als OR het maximale uit stakeholdersgesprekken
Hoe haal je als OR het maximale uit stakeholdersgesprekken
Als je als ondernemingsraad zicht hebt gekregen op de stakeholders dan is het zaak om er mee aan de slag te gaan. Hoe benut je de kansen en mogelijkheden om het meeste te bereiken? Op welke wijze vergroot je draagvlak van en binnen de ondernemingsraad en hoe zorg je dat OR-leden zich optimaal blijven ontwikkelen?
Om deze vragen te beantwoorden en goed voorbereid als gelijkwaardige gesprekspartner op te treden bij gesprekken met je bestuurder zijn er aantal stappen te nemen. Allereerst is het belangrijk om de juiste benaderwijze te bepalen en daarna te bepalen op welke wijze je als ondernemingsraad je belangen verdedigt, zonder de relaties met andere stakeholders te beschadigen en rekening te houden met de wederzijdse belangen.
Benaderingswijze stakeholders
Hoe ga je met iedere stakeholdergroep om? Het typeren van de stakeholders, ook wel belanghebbenden genoemd, is slechts de eerste stap. Het gaat erom dat je afhankelijk van het type stakeholder een bepaalde relatie met die stakeholder aangaat. Elke stakeholder vraagt om een andere benadering en beïnvloeding. Echter op basis van de 4 typen die de stakeholdermatrix onderscheidt liggen de volgende relatie en wijze van beïnvloeden voor de hand:
- Beïnvloeder (tevreden houden); De beïnvloeder heeft veel invloed, maar een klein direct belang. Dit maakt hem of haar onvoorspelbaar. Zolang de beïnvloeder neutraal of positief is, blijft alles soepel verlopen. Maar als hij zich tegen je organisatie keert, kan dat grote gevolgen hebben. Hoe zorg je voor een goede relatie? Informeer de beïnvloeder tijdig en ondersteun zijn of haar ambities waar mogelijk. Dit kan bijvoorbeeld een financier zijn, wiens belang niet verder reikt dan het verstrekte vermogen. Houd hem betrokken en tevreden, zodat hij jouw doelen niet onbedoeld dwarsboomt.
- Sleutelfiguur (samenwerken); Deze stakeholder heeft veel invloed én een groot belang. Wil je succes? Dan is samenwerking de enige optie. Begrijp wat de sleutelfiguur drijft en stem jullie belangen op elkaar af. Negeer hem of haar niet—dat werkt alleen tegen je. Zoek actief de samenwerking op en zorg dat jullie samen vooruitkomen!
- Toeschouwer (weinig aandacht); Deze stakeholder heeft weinig invloed en belang, dus veel aandacht is niet nodig. Maar let op: situaties kunnen veranderen. Een toeschouwer kan ineens een geïnteresseerde of beïnvloeder worden. Blijf alert en speel hierop in als dat gebeurt!
- Geïnteresseerde (informeren); Deze stakeholder heeft veel belang bij wat jij doet, maar geen invloed. De beste aanpak? Open en duidelijke communicatie. Houd hen goed op de hoogte, ook als hun belangen niet altijd overeenkomen met die van jou. Zo voorkom je onnodige weerstand en vergroot je begrip en vertrouwen.
Wanneer je de verschillende belangen van de stakeholders goed kent, helpt dat een betere relatie met hen op te bouwen. Het helpt je ook hen effectiever te managen. Je kunt jouw boodschap daarmee eenvoudiger laten aansluiten op het perspectief van de stakeholder.
Focus op wederzijdse belangen
Als ondernemingsraad is voorbereiding cruciaal voor succesvolle onderhandelingen. Effectieve communicatie en focus op wederzijdse belangen helpen duurzame resultaten te behalen. Richt je tijdens gesprekken op achterliggende behoeften in plaats van standpunten. Begrip voor elkaars werkelijke belangen leidt tot win-winoplossingen. Een klassiek voorbeeld is dat van twee zusjes die ruzie maken over een sinaasappel; de een heeft het sap nodig, de ander de schil. Door hun behoeften te bespreken, ontdekken ze een oplossing die voor beiden werkt. Vier tips voor succesvolle onderhandelingen
- Luister actief: Wat heeft de ander echt nodig? Achterhaal de belangen achter elke positie.
- Welke belangen spelen er? Bespreek eerst de belangen, dan pas de oplossingen.
- Denk ik oplossingen: zoek naar gezamenlijke belangen en benoem deze.
- Bouw vertrouwen op met focus op je doel en het gespreksonderwerp: Een goede relatie vergroot de kans op succesvolle samenwerking.
Onderhandelen draait om samenwerken, niet om concurreren. Door gezamenlijke belangen te identificeren en creatieve oplossingen te zoeken, bereik je meer.
Als ondernemingsraad biedt deze aanpak vaak kansen, maar niet altijd. Hoe bepaal je de juiste strategie? Deel inzichten binnen de OR en bepaal samen de beste vervolgstappen.
In plaats van te concurreren, werken de partijen samen om gezamenlijke belangen te identificeren en creatieve oplossingen te vinden. De kern van onderhandelen ligt in het begrijpen van elkaars belangen en het gezamenlijk zoeken naar oplossingen die aan die belangen voldoen.
In veel gevallen zijn er mogelijkheden om op deze wijze samen te werken als ondernemingsraad, echter zijn er natuurlijk altijd situaties waarin deze werkwijze minder passend is. Het is zaak om de uitkomsten van de gesprekken binnen de ondernemingsraad te delen en op basis hiervan de vervolgstappen en werkwijze bij onderhandelingen te bepalen.
Delen kan hier
Doe mee aan co-creatief onderzoek over toekomstbestendige medezeggenschap
Doe mee aan co-creatief onderzoek over toekomstbestendige medezeggenschap
In iedere organisatie, groot of klein, werken mensen samen. Meestal verloopt die samenwerking prettig: collega’s die elkaar steunen, motiveren, van elkaar leren en inspireren.
Er loopt een onderzoek naar medezeggenschap, vanuit de Universiteit Utrecht. Een onderdeel daarvan is een co-creatief onderzoek naar innovatie in medezeggenschap. Ben je betrokken bij medezeggenschap als lid van de ondernemingsraad, personeelsvertegenwoordiging of ambtelijk secretaris? Dan ben je van harte uitgenodigd om deel te nemen aan een co-creatieve sessie in de middag van 8 april in het centrum van Utrecht om bij te dragen aan dat onderzoek.
Achtergrond
Het onderzoek, gefinancierd door Instituut Gak, richt zich op de vraag hoe een vernieuwde en sterke medezeggenschap alle werkenden kan binden en boeien en de bijdrage die zij kan leveren bij het behoud van medewerkers. Het onderzoek verkent drie richtingen om medezeggenschap te vernieuwen en versterken:
- Wet- en regelgeving: Aanpassingen in WOR, cao’s en modelreglementen om betrokkenheid en participatie van werknemers beter te ondersteunen.
- Nieuwe thema’s en werkvormen: Het betrekken van bredere groepen werkenden via thema’s zoals duurzaamheid en (tijdelijke) themagroepen voor niet-leden.
- Netwerkbenadering: Versterking van de rol van medezeggenschapsorganen binnen een netwerk van actoren, zoals bestuur en toezicht alsook vakbonden, adviseurs en platformen
Sessies
Wil je samen met andere medezeggenschap professionals actief bijdragen aan een sterke en veerkrachtige medezeggenschap? Dit kan gedurende co-creatieve groepsbijeenkomsten van een dagdeel. Voortbouwend op innovaties die al plaatsvinden kijken we met creatieve werkvormen hoe deze breder toepasbaar gemaakt kunnen worden. Een unieke kans om samen met andere medezeggenschap professionals impact te maken op de praktijk en tegelijkertijd kom je thuis met concrete ideeën om zelf uit te proberen. Je draagt hiermee ook nog bij aan wetenschappelijk onderzoek op dit gebied.
De eerste co-creatieve groepssessie vindt plaats in de middag van 8 april in het centrum van Utrecht (op loopafstand van Utrecht Centraal). Deze sessie richt zich op nieuwe werkvormen en thema’s van een sterke medezeggenschap. De volgende bijeenkomst is in oktober. Beide bijeenkomsten zijn onafhankelijk van elkaar te volgen en hebben verschillende doelen, u kunt er dus ook voor kiezen om aan één van beiden deel te nemen.
Interesse? Je kunt je aanmelden, of meer informatie vragen bij Simon Kuiper, onderzoeker vanuit de Universiteit Utrecht. Hij is te bereiken via s.kuijpers@uu.nl.
Delen kan hier
75 jaar WOR: tijd om de medezeggenschap te versterken!
75 jaar WOR: tijd om de medezeggenschap te versterken!
In mei 2025 vieren we een bijzondere mijlpaal: het is dan 75 jaar geleden dat de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) werd ingevoerd. Een historische stap naar meer betrokkenheid en invloed van medewerkers binnen organisaties. Dit vieren we samen op 14 mei 2025 in de Midden Nederland Hallen in Barneveld. Dit wordt een feestelijke dag vol met inspirerende sprekers, interessante workshops, tal van netwerkmogelijkheden en leuke activiteiten.
Uiteraard zijn wij tijdens deze feestelijke dag ook aanwezig. Wij verzorgen een interessante workshop over Constructief “Nee” zeggen.
Daarnaast kunt u ook langs onze stand lopen waar wij met een aantal adviseurs aanwezig zullen zijn.
Exclusieve kortingsactie
We vinden het belangrijk dat je erbij bent! Daarom krijgen de eerste 25 deelnemers die zich aanmelden, een korting van € 75,00 op de toegangsprijs voor deelname aan deze dag met de keuze uit trainingen en workshops. Voor de kortingscode kunt u contact opnemen met info@basisenbeleid.nl
Grijp deze mijlpaal aan om je rol te versterken. Want medezeggenschap is geen formaliteit, het is een kans om samen te werken aan een sterke en toekomstbestendige organisatie.
Kom langs en ontdek de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van medezeggenschap!
Basis & Beleid, het adviesbureau voor ondernemingsraden
Als organisatieadviesbureau ondersteunen wij ondernemingsraden al ruim 30 jaar bij advies- en instemmingsaanvragen. We helpen jullie niet alleen om de letter van de WOR te begrijpen, maar vooral om deze effectief toe te passen in de praktijk. Of het nu gaat om organisatieverandering, arbeidsvoorwaarden of sociale veiligheid: onze experts helpen ondernemingsraden om de belangen van de medewerkers zo goed mogelijk te vertegenwoordigen met advies, begeleiding en training.
Dit jubileum is dan ook niet alleen een moment om stil te staan bij het verleden, maar vooral om vooruit te kijken. Hoe zorgen jullie als OR dat je écht invloed hebt? Wat zijn de thema’s die jullie op de agenda willen zetten?
Waarom mag je dit feest niet missen?
✔ Toegang tot diverse interactieve trainingen en workshops.
✔ Inspirerende plenaire sessies en netwerkmomenten op het Plein voor de Medezeggenschap.
✔ Ontmoet andere OR-leden op deze dag en deel je ervaringen met elkaar.
✔ Vier deze mijlpaal samen met vakgenoten uit het hele land.
✔ Feestelijke afsluiting met een aangeklede borrel.
Evenementdetails:
📍 Locatie: Midden Nederland Hallen, Barneveld
⏰ Aanvang: Inloop vanaf 09:00 uur, start plenaire programma om 10:00 uur
🎟 Aanmelden: Ga naar https://75jaarwor.nl/ en gebruik de kortingscode bij inschrijving.
Heb je vragen, wil je je aanmelden of wil je meer informatie? Kijk dan op www.75jaarwor.nl of mail naar klantenservice@75jaarwor.nl
Voor de kortingscode kunt u contact opnemen met info@basisenbeleid.nl
Delen kan hier
Denkt jouw OR al mee over de gevolgen van het Ravijnjaar?
Denkt jouw OR al mee over de gevolgen van het Ravijnjaar?
Alle gemeenten in Nederland staan voor een flinke financiële uitdaging. In 2026 stopt het huidige financieringssysteem, terwijl het nieuwe pas in 2027 ingaat – en dan nog niet eens volledig ontwikkeld is. 2025 dient als overgangsjaar, maar daarna volgt een jaar vol financiële onzekerheid: het ‘ravijnjaar’.
Flinke tekorten liggen op de loer, terwijl gemeenten hun (wettelijke) taken gewoon moeten blijven uitvoeren. Maar hoe? Bezuinigen? Belastingen verhogen? Of wachten op een oplossing die er misschien niet komt? Tot nu toe zijn er geen maatregelen genomen om deze klap op te vangen.
Wat betekent dit voor jouw gemeente? En welke keuzes zijn er nog te maken?
Hoe gaan gemeenten hiermee om?
Gemeenten kiezen verschillende strategieën om de financiële onzekerheid van 2026 het hoofd te bieden. Sommige verwerken bezuinigingen direct in hun begroting om deze sluitend te krijgen. Anderen laten juist zien hoe groot het tekort is en maken inzichtelijk wat de impact van de financieringskloof betekent.
Wat de aanpak ook is, één ding is zeker: er moet bezuinigd worden. En dat brengt keuzes met zich mee. Welke maatregelen worden genomen? Wat betekent dit voor medewerkers en inwoners? Voor de Ondernemingsraad (OR) is dit hét moment om mee te denken en invloed uit te oefenen. Voorgenomen besluiten kunnen namelijk advies- of instemmingsplichtig zijn volgens de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Hoe pakt jouw OR dit aan?
Hoe kun je je rol pakken als OR?
Hoe kunnen OR’s effectief en proactief omgaan met de uitdagingen van het ravijnjaar voor de eigen gemeente? Hierbij een voorstel voor de te zetten stappen:
1. Vroegtijdig informatie via het artikel 24-overleg
Wacht niet af, maar laat je als OR vroegtijdig informeren over de gevolgen van het ravijnjaar. Wat betekent dit voor de taken, de organisatie en de medewerkers? Zorg dat je tijdig aan tafel zit en plan op korte termijn een overleg over de algemene gang van zaken (artikel 24 WOR).
Tijdens dit overleg hoort de WOR-bestuurder de financiële situatie en de algemene ontwikkelingen binnen de organisatie toe te lichten. Dit is hét moment om ook de begroting voor 2025 en de meerjarenbegroting (2026 en verder) op te vragen en te bespreken. Zo krijg je als OR een helder beeld van de impact en kun je tijdig meedenken over mogelijke oplossingen.
2. Vroegtijdig invloed als OR
Je kunt als OR dan vervolgens proactief invloed uitoefenen op de voorstellen voor en prioritering van mogelijke bezuinigingsmaatregelen. De WOR-bestuurder moet de OR tijdig informeren over de voorgenomen maatregelen en welke impact deze hebben op organisatie en medewerkers. Openheid over de voorgenomen keuzes zorgt voor invloed vanuit de medewerkers invalshoek. Openheid over de keuzes maakt het mogelijk om vanuit het perspectief van de medewerkers mee te denken. Dit zorgt ervoor dat je daadwerkelijk invloed kunt uitoefenen. Wees alert: sommige voornemens kunnen leiden tot een advies- of instemmingsrecht voor de OR.
3. Betrokkenheid achterban
Met de opgedane inzichten kan de OR ook zelf met een visie komen op het vraagstuk van het ravijnjaar. De achterban hierin betrekken is een pre. Voor de OR is draagvlak van groot belang, zodat de juiste input aan de WOR-bestuurder kan worden gegeven. Stimuleer ook de werkgever om de medewerkers te laten participeren.
4. Formele rol OR
Leiden de bezuinigingsplannen tot een voorgenomen besluit dat advies- of instemmingsrecht vereist? Dan is het belangrijk dat de OR kijkt of de maatregelen uitvoerbaar en realistisch zijn. Bezuinigen mogen niet leiden tot onwerkbare situaties. Dit betekent dat de OR niet alleen kritisch meedenkt of het voorstel realistisch is, maar ook na de uitvoering blijft monitoren en evalueren of de genomen maatregelen het gewenste effect hebben. Extra aandacht voor werkdruk is van belang.
Hoe nu verder?
Het ravijnjaar 2026 is onvermijdelijk, maar de manier waarop de gemeente in samenwerking met de OR hier mee omgaat, bepaalt of het een crisis wordt of een kans. Een sterke, goed georganiseerde OR zorgt voor transparantie, controle in de besluitvorming, en helpt bij de juiste prioritering. Daarnaast is het essentieel dat de plannen realistisch en uitvoerbaar zijn. Zo kan de OR echt het verschil maken.
Basis & Beleid helpt OR’s in de gemeentelijke sector zich voor te bereiden op het ravijnjaar 2026.
Neem vandaag nog contact op! Wij komen graag vrijblijvend in gesprek.
Delen kan hier
Samen vooruitdenken met financiële kennis
Samen vooruitdenken met financiële kennis
Elke organisatie, of het nu een bedrijf of een gemeente is, wordt financieel gestuurd. De financiële prestaties bepalen of er ruimte is voor investering en groei, of dat er bezuinigd moet worden. Maar hoe kun jij als OR op tijd risico’s en kansen signaleren?
Door financiële trends te analyseren kun je in gesprek gaan met de bestuurder en invloed uitoefenen. Ben jij al op de hoogte van de financiële situatie in jouw organisatie?
Waar kijk je dan naar?
Hoewel het per organisatie kan verschillen, kijkt de OR naar:
- Zijn we winstgevend of tenminste kostendekkend? Is dat niet het geval? Dan is dat altijd zorgelijk. Hoe eerder de organisatie ingrijpt, hoe meer mogelijkheden zijn er. En dus ook voor de OR om mee te denken welke opties wel en niet wenselijk zijn.
- Zijn we financieel gezond? In 2022 was geld lenen nog goedkoop. Inmiddels zien we steeds meer organisaties die last hebben van de gestegen rentes. Soms zijn daardoor bezuinigingen nodig, of is er minder geld beschikbaar voor investeringen of voor de aandeelhouders.
- Investeren wij voldoende in de organisatie? Wordt er voldoende geïnvesteerd in de organisatie, of zijn het alleen de hoognodige investeringen?
- De lonen zijn de afgelopen jaren sterk gestegen. Hoe heeft de productiviteit zich ontwikkeld?
Misschien heb je niet de kennis om zelf de cijfers te analyseren. Geen probleem. De financieel directeur is vaak meer dan bereid dit uit te leggen. Of maak gebruik van onze (kosteloze) financiële conditietest. Daarmee weet jij hoe jouw organisatie er voor staat en welke vragen de OR kan stellen. Misschien heb je niet de kennis om zelf de cijfers te analyseren. Maar geen zorgen! De financieel directeur is vaak meer dan bereid om dit uit te leggen. Of je kunt gebruik maken van onze (kosteloze) financiële conditietest. Zo krijg je snel inzicht in de financiële situatie van jouw organisatie en weet je welke vragen de OR kan stellen. Klaar om de eerste stap te zetten?
Het jaarverslag als objectieve bron
Het jaarverslag is hèt document waarin je kunt lezen hoe het met de organisatie gaat. Voor de meeste organisaties geldt:
- Dat de jaarrekening uiterlijk 31 mei vastgesteld moet zijn. Het bestuur stelt die vast.
- Dat dit bij bijzondere omstandigheden kan tot 31 oktober
- Binnen 8 dagen na vaststellen moet de jaarrekening worden gedeponeerd bij de kamer van koophandel. Zo weten leveranciers of de organisatie aan haar verplichtingen kan voldoen.
- De jaarrekening moet altijd binnen 12 maanden gedeponeerd zijn. Ook als deze niet is vastgesteld.
De OR kan altijd zelf bij de KvK nakijken wanneer de jaarrekening is gedeponeerd en of die vastgesteld is. Is dat langer dan 10 maanden? Dan is dat altijd reden tot zorg. Het kan namelijk zijn dat de accountant meer informatie nodig heeft of twijfels heeft over de continuïteit. Onthoud dus deze termijnen en vraag er over door als een termijn niet wordt gehaald. Houd de termijnen in de gaten en vraag door als een termijn niet wordt gehaald. Daar moet dan een goede reden voor zijn.
En de volgende keer dat een bestuurder vraagt: “Waarom hebben jullie die cijfers eigenlijk nodig?” is het antwoord: Om samen vooruit te denken.
Delen kan hier
Wil je meer weten over onze financiële conditietest? Neem dan vrijblijvend contact op met een van onze adviseurs. Zij geven u graag advies.
Alleen ga je snel, samen kom je verder en vaak ook sneller
Alleen ga je snel, samen kom je verder en vaak ook sneller: Zo creëer je als OR kansen met doelgerichte stakeholderanalyse.
Samenwerken is een van de belangrijkste begrippen voor een OR. Werk samen met elkaar en met andere spelers, laat je begeleiden door de juiste deskundige op het juiste moment. Dan bereik en leer je het meest. Het vergroot bovendien je draagvlak en zorgt dat OR-leden meer leren en zich ontwikkelen.
Van wie kun je kennis en vaardigheden benutten? En wanneer doe je dat? Het maken van een analyse van de stakeholders (belanghebbenden) in de organisatie helpt je die vragen te beantwoorden. Het vergroot je kansen aanzienlijk om als ondernemingsraad je positie en invloed te versterken bij grote veranderingen zoals een reorganisatie, fusie of overname. Het is verstandig om als OR minimaal 1 keer per jaar, en in ieder geval bij de start van een nieuwe zittingsperiode, zo’n stakeholderanalyse te maken of te checken op actualiteit.
Welke ervaring of expertise heeft de OR?
Na een goede stakeholderanalyse weet je als OR welke ervaring en expertise je als OR in kunt zetten, afhankelijk van wat er speelt binnen je organisatie. Het kan gaan om partijen zoals collega’s op sleutelposities, collega’s of managers met bijzondere expertise waaraan je behoefte kunt hebben, brancheorganisaties, vakbonden en medezeggenschap in andere landen binnen de organisatie, als je in een grote internationale organisatie werkt.
Daarnaast heeft doelgericht stakeholderbeheer ook een voordeel voor de taken en rollen binnen de OR. Als je de analyse met elkaar maakt en bespreekt, doe je meer kennis op over elkaars sterktes. Die kennis kun je weer benutten als er iets speelt.
Krijg je als OR met een grote verandering te maken, bijvoorbeeld een reorganisatie, fusie of overname? Dan ben je dankzij een grondige stakeholderanalyse klaar om de noodzakelijke kennis en netwerken snel inzetten en is de kans groter dat je goede resultaten bereikt. Je bent voorbereid om als een gelijkwaardige gesprekspartner op te treden bij de gesprekken met de bestuurder en de andere betrokken partijen zoals vakbonden.
De stakeholderanalyse
Hoe maak je een stakeholderanalyse? In veel gevallen hanteren we de volgende aanpak:
-
- Inventariseren
- Categoriseren & prioriteren
- Benadering bepalen
Deze aanpak wordt meestal toegepast tijdens een training of bij de startsessie voor het behandelen van een adviesaanvraag. De analyse van de stakeholders is meestal een gezamenlijke activiteit, waarbij de OR de verschillende stakeholders bespreekt en indeelt.
Welke partijen zijn relevant voor de OR?
De afbeelding hierboven geeft al een globale indeling. Om te zorgen dat je later nut hebt van je analyse, is het belangrijk om hem zo specifiek en gedetailleerd mogelijk te maken. Niet heel ingewikkeld, wel belangrijk en nuttig om even met elkaar de tijd voor te nemen.
Als je de verschillende partijen in kaart hebt gebracht, dan breng je de relaties tussen de stakeholders in kaart. Dat doe je bijvoorbeeld door een afbeelding te tekenen met daarin de stakeholders in een ring. De plek die ze in de ring hebben, past bij hun afstand tot de organisatie of een adviesaanvraag.
Bij het maken van deze tekening kun je meteen onderscheid maken tussen de stakeholders die direct invloed hebben op de aanpak en resultaat. Ook kun je onderscheid maken tussen interne, externe of interface stakeholders. Zo kun je inzichtelijk maken voor alle OR-leden wat de relatie is tussen de stakeholder en de adviesvraag en/of organisatie.
In het volgende artikel gaan we verder in op de derde stap van de stakeholderanalyse. Dat is het bedenken welke stakeholders veel aandacht verdienen en welke minder, en hoe je elke stakeholder het beste kunt benaderen.
Delen kan hier
Nee, werk is geen topsport
We strooien er graag mee: termen uit de topsport in ons werk. Zijn we een winning team? We streven naar topprestaties en eisen dat iedereen het maximale eruit haalt. Maar werk ís geen topsport. Lees de column van Reinier Stroo hierover.
Nee, werk is geen topsport
Werk vergelijken met topsport is populair. Elke dag een stapje harder of beter, of liefst allebei. Onze organisatie is een winning team. Onze werknemers leveren elke dag topprestaties voor u, de klant. Als je bij ons werkt, kun je elke dag het maximale uit jezelf halen. Dit soort zinnetjes vind je in mission statements, advertenties en vacatureteksten.
De banden tussen topsport en werkend Nederland zijn nauw. Organisaties sponsoren graag topsport en associëren zich met prestaties van de allerbesten. Het is populair om een topsporter (€2000 per uur) uit te nodigen voor een praatje tijdens heisessies. Bedrijfstaal is, zie hierboven, doorspekt met sportmetaforen.
Spreken topsporters tot de verbeelding? Zeker. Is een praatje van topsporters inspirerend? Vaak wel. Is het leuk om een topsporter te ontmoeten? Soms. Maar de vergelijking gaat vaker mank dan dat ‘ie raak is. En dat zeg dit als fanatieke sporter die werkt bij een bedrijf met gedreven overachievers en hardcore-adviseurs (beide typeringen niet zelf bedacht), die het heerlijk vinden om helemaal los te gaan op een ingewikkelde opdracht en die dan nog fantastisch uit te voeren ook.
-
- Topsporter word je als je zeer getalenteerd in iets bent en vanaf je jeugd ook nog eens vol bent gegaan voor die ene sport. Maar werken moet (bijna) iedereen gewoon. De uitblinker, de middenmoter, de grijze muis en de weinig gemotiveerde. Ook als je nergens echt goed in bent, is het toch dagelijkse kost.
- Voor een topsporter is de sport, het werk dus, allesbepalend. Je eet, traint, rust en verder weinig. Zeven dagen per week. Je laat er misschien nog wel meer voor dan je ervoor doet: een keer uit je dak gaan op een feest kan maar heel af en toe. Een grote bak friet past meestal niet in het dieet. Van een sociaal leven is doorgaans nauwelijks sprake als je 200 dagen per jaar weg bent van huis. Dit geldt voor iedere topsporter, ook als ‘ie nooit iets wint en niet-winnaars zijn in de meerderheid.
- In topvorm kun je een tijdje zijn. Echt pieken, dat kun je als sporter niet te lang en vaak achter elkaar. Gaan voor de maximale prestatie vraagt veel. Dat op het juiste moment doen is een wetenschap op zich, waar de juiste training (periodisering), de juiste voeding en het juiste materiaal allemaal een rol in spelen. Op het werk bepalen klanten, leidinggevenden, collega’s, concurrenten en jij zelf hoe druk het is. De invloed die je erop hebt is veel minder dan bij een topsporter.
- Een topsportcarrière duurt tien tot hooguit twintig jaar. Daarna wordt je sowieso ingehaald door de jonkies. De enkelen voor wie iets anders geldt, zijn de uitzonderingen die de regel bevestigen. Werken doe je zo’n 45 tot 50 jaar. Als er al een sport is waarmee je werk kunt vergelijken, dan dus met een ultraloop (traag!) of een hele, hele, hele lange fiets- of wandeltocht.
- Zo’n 1,6 miljoen mensen in Nederland werkt in ploegendienst. Niet zo goed voor je ritme, je conditie, de tijd die je hebt om te sporten. Vraag een topsporter eens om deze week ’s nachts te trainen en de week erna ’s ochtends vroeg en je wordt keihard uitgelachen.
Voor CEO’s, CFO’s, CTO’s en CPO’s van succesvolle organisaties gaat de vergelijking met topsport misschien op. Net als voor de workaholics én de goeroes in het circuit die dit soort metaforen verkopen.
Voor de rest van werkend Nederland zijn het mooie praatjes en plaatjes om te horen en zien. Daarna willen ze gewoon weer rustig aan het werk en als de dienst erop zit naar huis. Lekker wat anders doen dan werk.
Het jaaroverzicht van Basis & Beleid
Het jaaroverzicht van Basis & Beleid
Traditiegetrouw blikt Reinier Hoogendorp (directeur) in december terug op het jaar bij Basis & Beleid. Wat hebben wij dit jaar gedaan op het gebied van medezeggenschap, onderzoek en cao-advies, duurzame inzetbaarheid en op kantoor?
Dezelfde kwaliteit, maar dan in een ander jasje
Afgelopen jaar hebben we met heel veel plezier en met fijne ondersteuning door Vechtlust Communicatie, onze huisstijl vernieuwd. En hoewel ik het eigenlijk overzichtelijk wilde houden met andere kleuren of een ander lettertype, hebben we alles onder handen genomen. Het is niet alleen frisser en moderner. We herschreven ook beter wie we zijn, wat we nou eigenlijk allemaal doen en waarom we daar zo goed in zijn. Het resultaat? Dat zie je bijvoorbeeld op de website of in de nieuwsbrief. Nog nieuwsgieriger? We pasten ook offertes en rapportages aan. Vraag er gerust om.
Medezeggenschap
In 2024 mochten we ruim 150 ondernemingsraden voorzien van advies en deskundige begeleiding. Daarin zien we dat er meer reorganisaties plaatsvinden dan vorig jaar, en met name in de industrie en metaal. In het merendeel van de gevallen neemt de vraag in Europa af en besluit een buitenlandse moeder om de productie te verplaatsen en in Nederland af te bouwen of te stoppen. OR’s doen er goed aan er op toe te zien dat er ook in Nederland geïnvesteerd blijft worden. Het artikel 24-overleg is het moment om dat te bespreken, maar dat kan ook bij het bespreken van de jaarrekening. Om OR’s daarbij te helpen, maakten we een financiële conditietest. Dat is een hulpmiddel waarmee de OR de financiële bedrijfsontwikkeling kan volgen, en eventuele aandachtspunten benoemd. De conditietest is kosteloos beschikbaar, maar we kunnen ook helpen bij de interpretatie. Op de site lees je meer.
Daarnaast hielpen we veel OR’s met hun strategische samenwerking met de bestuurder, gaven we advies van harmonisatie van arbeidsvoorwaarden of waren de sparringpartner op afroep.
Onderzoek en cao-advies
De adviseurs van Basis & Beleid zijn van nature erg nieuwsgierig. We vinden het gewoon leuk om met een praktische insteek te onderzoeken hoe dingen in elkaar steken. Zo hebben we weer de vele cao’s in de Transport & Logistiek met elkaar vergeleken en teruggerekend naar de simpele vraag: “wat levert iedere cao per gewerkt uur op?” Dat doen we ook in de Metaal of bij sociaal werk. En we hadden veel meer leuke opdrachten. Zo helpen we bijvoorbeeld een pensioenfonds hoe zij met sociale partners kunnen komen tot een nieuwe definitie va het pensioengevend loon. Een complexe maar interessante puzzel als je wil dat de effecten voor alle betrokkenen overzichtelijk zijn.
Duurzame Inzetbaarheid & werkplezier
In 2024 hielpen we een tiental sectoren en organisaties bij het inzetbaar houden van hun medewerkers. Daarin is er vanuit de organisaties en sociale partners steeds meer aandacht voor generatiebeleid. Met het RVU-akkoord is er niet alleen aandacht voor bezwarende werkomstandigheden en zwaar werk, maar ook welke ‘bronmaatregelen’ je kunt treffen om de negatieve effecten van die bezwarende omstandigheden weg te nemen. Deze projecten voeren we soms uit vanuit Basis & Beleid, en soms vanuit het waardevolle samenwerkingsverband SPDI. In 2025 gaan we daar met veel energie mee door.
Nieuw elan
In 2024 konden wij weer een nieuwe collega verwelkomen: Bart van Koningsbruggen. Bart heeft een achtergrond in projectmanagement en HR. Zijn enthousiasme is aanstekelijk. Met Bart aan boord kunnen de ervaren collega’s de aansluiting houden bij de jongere generaties. In 2025 hebben we plek voor een extra collega met een bedrijfseconomische achtergrond.
Wij kijken terug op een mooi jaar, met leuke opdrachten, tevreden klanten en een hele fijne samenwerking met fijne collega’s. We hebben nu al veel plezier in het nieuwe jaar. Maar eerst is het tijd om te lummelen. Tijd om afstand te nemen van het werk. Tijd om door te brengen met onze dierbaren.
Ik wens jullie allen fijne feestdagen
Reinier Hoogendorp
Directeur Basis & Beleid
Delen kan hier
Sociale veiligheid: wat kan de OR doen als die ontbreekt?
Sociale veiligheid: wat kan de OR doen als die ontbreekt?
Sinds een aantal jaren is het onderwerp sociale veiligheid niet meer weg te denken uit de media maar ook bij OR’s popt dit thema regelmatig op in de eigen vergadering en op de overlegtafel met de WOR bestuurder. Wat kan de OR met sociale veiligheid?
Wat is sociale veiligheid op de werkvloer?
Sociale veiligheid betekent beschermd zijn en je beschermd voelen tegen gevaar dat wordt veroorzaakt door het gedrag van iemand anders. Wat gebeurt er als die veiligheid er niet is? Aan welke situaties denken we dan? Het gaat bij sociale veiligheid om situaties zoals pesten op de werkvloer, een slechte leidinggevende, ongewenst gedrag, agressie of onheuse bejegening intern of vanuit klanten.
Wij merken uit onze praktijk dat OR’s regelmatig te maken hebben met dergelijke signalen vanuit de achterban, zowel direct via medewerkers (anoniem) als indirect via de vertrouwenspersoon en/of de bedrijfsarts. Daarnaast kunnen aanwijzingen dat het niet goed zit op dit vlak volgen uit een medewerkers tevredenheidsonderzoek of de risico inventarisatie en evaluatie (RI&E) voor wat betreft het onderzoek naar de psychosociale arbeidsbelasting (PSA). PSA staat voor factoren die stress veroorzaken zoals seksuele intimidatie, agressie en geweld, pesten, slechte arbeidsverhoudingen en stijl van leiding geven, werkdruk, grensoverschrijdend gedrag.
Hoe signaleer je sociaal onveilige werksituaties?
Het geeft stress als zich situaties van onveiligheid voordoen en dan is het van belang te letten op de volgende signalen bij jezelf en bij je collega’s:
Je vergeet afspraken en belangrijke informatie
Je maakt meer fouten dan normaal
Je drinkt meer koffie
Je bent snel afgeleid en/of bent minder productief
Je kunt moeilijk keuzes maken
Je bent snel geïrriteerd
Je hebt lichamelijke klachten
Privacy en sociale veiligheid
Relatief vaak vraagt de bestuurder als de OR deze signalen meldt de namen en rugnummers. Dit is uiteraard een no go. De medewerkers blijven vanwege de sociale onveiligheid vaak graag anoniem.
Wat zijn de gevolgen van het ontbreken van sociale veiligheid? Een belangrijk gevolg is bijvoorbeeld het uitvallen c.q. arbeidsongeschikt worden van medewerkers. Ook de productiviteit komt in het geding. Daarnaast zal het vroegtijdig onderkennen helpen om deze problemen te voorkomen (en daarmee de schade te beperken).
Wat zijn de verplichtingen van de werkgeven bij sociale veiligheid?
De werkgever is volgens de Arbowet verplicht om beleid te voeren, binnen het algemene arbeidsomstandighedenbeleid, dat erop is gericht om psychosociale arbeidsbelasting (PSA) te voorkomen of te beperken als dit een risico vormt binnen de organisatie.
Sociale onveiligheid is een vorm van PSA. Werkgevers moeten de risico’s in kaart te brengen in een RI&E. Daarnaast is de werkgever verplicht maatregelen te treffen als deze risico’s zich voordoen. Bij onderzoek naar en vaststelling van deze risico’s en de noodzakelijke maatregelen speelt de OR een belangrijke rol.
Wat is waar in de wet op de ondernemingsraden geregeld?
| De OR heeft volgens artikel 27 lid 1 sub d van de Wet op de Ondernemingsraden instemmingsrecht op het gebied van regelingen inzake arbeidsomstandigheden.
Voor de RI&E, wat een regeling in de zin van art 27 WOR is, houdt dit in dat de OR moet instemmen met: • RI&E-instrument/methoden die worden gebruikt • de RI&E (de getoetste resultaten) en het plan van aanpak • het bijstellen van de RI&E (bijvoorbeeld als de RI&E is geactualiseerd) en het plan van aanpak dat aangepast of aangevuld wordt. |
De manier waarop de risico’s van PSA, dus werkdruk/stress en sociale veiligheid etc., worden onderzocht in de RI&E valt dus onder het instemmingsrecht van de OR.
Een ander haakje voor de OR is artikel 28 (WOR). Hierin staat dat de OR wordt geacht te bevorderen dat voorschriften op het gebied van arbeidsomstandigheden volgens de wet en regelgeving worden opgepakt door de werkgever.
Verder zijn artikel 24 (WOR), het algemene gang van zaken overleg, en artikel 31b (WOR) het recht op sociale informatie voor de OR belangrijke aanknopingspunten. In het algemene gang van zaken overleg wordt gesproken over het sociaal beleid, waarbij wordt teruggekeken en vooruit gekeken. Het gaat dan om de zaken in artikel 27 en 28 WOR. Dat moet inzichtelijk worden gemaakt voor de OR. De specifieke beleidsverplichting voor PSA en dus de sociale veiligheid valt onder artikel 27.
Andere mogelijke stappen voor de OR
Aanvullend is het van belang om als OR te checken of alle procedures en protocollen (ook de klachtenprocedures in en extern) op het gebied van ongewenst gedrag en integriteit op orde zijn. Vaak behoeve deze een update en zijn ze niet volledig of niet in balans. Ook hier geldt het instemmingsrecht van de OR .
In sommige gevallen kan de OR ook overwegen om zelf een extern bureau in te schakelen en het onderzoek naar de sociale (on)veiligheid te laten uitvoeren. Uiteraard is het van belang dat de kosten voor het externe bureau gedekt worden door de werkgever en de werkgever alle medewerking verleend voor een gedegen en zorgvuldig onderzoek.
Als uiterst redmiddel kan de OR een beroep doen op de Nederlandse Arbeidsinspectie. bij niet naleving van de wetgeving. Indien de OR cruciale zaken aankaart en er komt geen vervolg op vanuit de werkgever en de situatie is zeer nijpend en blijft voort bestaan, is dit een optie. Dit is een optie wanneer de OR belangrijke problemen aankaart, maar de werkgever geen actie onderneemt en de situatie ernstig en aanhoudend is.
Het is een complexe en gevoelige problematiek waar OR’s zorgvuldig mee aan de slag willen gaan. Heeft u twijfels of behoefte om te overleggen? Neem dan gerust contact met ons op.
Wil je eens vrijblijvend kennismaken om te kijken wat de mogelijkheden zijn? Neem dan gerust contact op met Reinier Hoogendorp, directeur van Basis & Beleid, via 06-20400425 of 