Medezeggenschap
De directie heeft advies nodig, niet de OR
De directie heeft advies nodig, niet de OR
Soms denk ik er aan om directies te gaan begeleiden en adviseren bij grote veranderingen in organisaties. OR’s zijn soms zoekend, maar aan de kant van veel directies is écht een wereld te winnen!
Een voorbeeldje. Een machinefabriek moet reorganiseren en een flink aantal ontslagen dreigt. Wij onderzoeken voor de OR of de ingrepen noodzakelijk zijn, de gevolgen voor de collega’s voldoende opgevangen worden en of er een gezonde organisatie overblijft. En dus of de OR groen licht kan geven voor de reorganisatie. De financiële onderbouwing: het gaat slecht en vorig jaar ging het nog slechter. Of u even akkoord wil geven voor het vertrek van tientallen collega’s? Beste directie, wat zou u zelf doen met zo weinig informatie?
Nog een laatste voorbeeld. Die 1001 directies die zelf de noodzakelijke tijd nemen om een besluit voor te bereiden. Om vervolgens de OR een deadline van twee weken, een week of zelfs een paar dagen op te willen leggen om groen licht te geven. Zou je als directeur zo benaderd worden, dan wees je iemand toch resoluut de deur?
Gelukkig zijn er ook zat directies die wel snappen dat plannen beter worden als je je OR op tijd betrekt bij het bedenken, uitwerken en besluiten. En wat denk je? Dat werkt nog ook! Als je je OR serieus neemt, nemen ze jou en je ideeën ook eerder serieus.
Er valt van alles te verbeteren en ontwikkelen aan Ondernemingsraden. Maar bij directies is dat minstens net zo sterk het geval. Als directie ben je bovendien de eerstverantwoordelijke om het goede voorgenomen besluit netjes en zorgvuldig naar de definitieve status te loodsen. Mijn conclusie: directies hebben minstens net zo hard begeleiding nodig van adviseurs met oog voor inhoud, draagvlak én proces. Daar valt voor werkend Nederland veel meer winst te behalen.
Die OR’s, die redden zich wel! Maar veel directies…
Delen kan hier
Hoe kom je als OR de zomer door?
Kijk vooruit
- Organiseer informele vergaderingen of koffiemomenten om de band tussen OR-leden te versterken. Dit kan de samenwerking verbeteren.
- Informeer de achterban over de gang van zaken, ook tijdens de zomer, om betrokkenheid te behouden.
Opleiding en ontwikkeling
- De zomer is een goede tijd om trainingen of workshops te volgen die de kennis en vaardigheden van OR-leden verbeteren.
- Organiseer interne sessies waar OR-leden hun kennis delen over specifieke onderwerpen die relevant zijn voor het werk van de OR.
Werkwijze
- Reflecteer op de acties en beslissingen van het afgelopen halfjaar. Wat ging goed? Wat kan beter?
- Werk interne documenten, zoals het reglement van de OR of werkplannen bij.
Komt er toch een adviesaanvraag of instemmingsaanvraag?
- Pas vergadertijden aan om rekening te houden met vakantieperiodes. Dit kan met online vergaderen of het verschuiven van vergaderdata.
- Let wel op: zonder quorum kan de OR geen besluiten nemen. Dus maak met de bestuurder een realistische planning.
Loop je als OR tegen onverwachte zaken aan, dan kun je altijd een vraag stellen aan een van onze adviseurs.
Fijne zomer gewenst vanuit het team van Basis & Beleid.
Delen kan hier
Zit je in de OR en heeft het bedrijf geen cao?
Zit je in de OR en heeft het bedrijf geen cao?
Deel 1: Lees dan wat de OR kan doen en waar u op moet letten.
Wat kan de OR dan?
Check eerst of jouw bedrijf toch niet onder een cao valt. Dat kan door bijvoorbeeld contact op te nemen met een vakbond of via de site van het ministerie van Sociale Zaken. Is er een cao, dan hoef je als OR niet te onderhandelen. Je hebt wel de stimulerende taak de naleving van de cao te bevorderen. Een cao heeft een steviger juridische status dan een avr.
Is er geen cao of avr? Dan kan de OR een rol spelen bij de vorming van arbeidsvoorwaarden. Bijvoorbeeld door een avr af te sluiten met je werkgever. Die heeft voordelen voor zowel de werkgever als de medewerkers:
- Werkgevers hoeven niet per medewerker aparte afspraken te maken;
- Huidige medewerkers lopen niet zo snel weg en nieuwe mensen kunnen makkelijker worden aangenomen;
- Het risico op verschillende beloning en behandeling tussen werknemers die hetzelfde werk doen is kleiner;
- Werknemers weten waar ze aan toe zijn en hebben invloed op hun arbeidsvoorwaarden via de OR.
Hoe pak je dat aan, waar moet je op letten, enkele tips
- Check of er niet toch een cao van toepassing is. Zo rijd je de vakbond niet in de wielen. Van niets naar een avr is een verbetering. Juridisch gezien is de overstap van cao naar avr dat niet;
- Check bij je collega’s of zij ook het belang zien van een duidelijke, transparante regeling voor het hele bedrijf;
- Neem het initiatief en ga in gesprek met de directie/bestuurder. Laat weten dat de achterban het belangrijk vindt dat er duidelijkheid komt over arbeidsvoorwaarden;
- Overtuig je de werkgever en wil die met je onderhandelen over een avr? Sluit dan eerst een convenant, o.b.v. artikel 32 van de WOR. Daarin leggen OR en werkgever onder meer vast dat de OR een gelijkwaardige onderhandelpartij is, dat de werkgever de avr niet mag vaststellen als de onderhandelingen vastlopen, hoe en hoe vaak de achterban minimaal betrokken moet worden, welke faciliteiten de OR krijgt om de onderhandelingen goed te voeren, en nog een hoop meer. Laat je hierbij ondersteunen door een advocaat of adviseur;
Zonder convenant is het onverstandig te gaan onderhandelen; - Kom je tot een convenant? Stel dan in overleg met je achterban een lijstje op van belangrijke onderwerpen zoals salaris, indexering, werktijden, verlof, pensioen, opleiding, promotie, beoordelingen, enz.;
- Bereid je goed voor. Breng de wensen van je collega’s in kaart en waarom ze bepaalde wensen hebben. Stel prioriteiten: wat is het belangrijkst? Bespreek met elkaar en je achterban wat haalbaar is en wat niet. Ga ook na hoe het zit bij vergelijkbare bedrijven.
In onze volgende nieuwsbrief laten we je weten op welke wijze je nog meer aan de slag kunt met arbeidsvoorwaarden. Heb je nu al een vraag over arbeidsvoorwaarden? Of wil je hierover eens sparren met een deskundige/ neem dan contact op met onze adviseurs.
Basis & Beleid (www.basisenbeleid.nl) is een adviesbureau voor ondernemingsraden vanuit werknemersperspectief. We ondersteunen OR’s bij vraagstukken op het gebied van arbeidsvoorwaarden, werken samen met vakbonden, adviseren bij reorganisaties en geven trainingen. Inhoudelijk maar ook qua proces (hoe pak ik het aan).
Neem gerust vrijblijvend contact met ons op om na te gaan of wij kunnen helpen en ondersteuning kunnen geven.
Delen kan hier
Waarom zou de OR wel/niet prioriteit moeten geven aan duurzame inzetbaarheid?
Waarom zou de OR wel/niet prioriteit moeten geven aan duurzame inzetbaarheid?
Duurzame inzetbaarheid. Oei, een enorm groot en breed begrip. Zou je daar als ondernemingsraad wel tijd in steken? Ja, want de OR is dé partij is die evenwicht kan brengen in de verantwoordelijkheid van de werkgever en de werknemers om duurzaam inzetbaar te blijven. Hoe doe je dat?
Wanneer moet de OR echt aan de slag met DI?
- Als er sprake is van zware werkomstandigheden. Dat is of veel fysiek zwaar werk, het werken in ploegendienst of op onregelmatige werktijden. Maar ook als het werk mentaal veel van medewerkers vraagt.
- Bij een ziekteverzuim van 10% of meer.
- Als in de Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) veel ‘rode vlaggen’ staan: thema’s die hoge prioriteit hebben, maar die door directie en HR niet worden aangepakt.
- Als het werk de komende jaren veel gaat veranderen. Bijvoorbeeld door AI of de energietransitie.
Hoe doe je dat?
Een initiatiefvoorstel werkt het beste. Een paar tips:
- Geef in het overleg aan dat de OR met een initiatiefvoorstel gaat komen. Misschien wil de bestuurder het dan samen oppakken. Dat heeft alleen maar voordelen.
- Heb een antwoord paraat waarom de OR dat gaat doen. Dat kan globaal: “We denken dat de organisatie er belang bij heeft, we maken ons zorgen over… We vinden dat er nu echt iets moet gebeuren met… De noodzaak hiervoor blijkt uit het ziekteverzuim, dat medewerkers bij ons aangeven veel last te hebben van…”
- Hou het voorstel kort. Maak een samenvatting op twee A4. Noem daarin in ieder geval:
- Welke problemen opgelost moeten worden. Natuurlijk is het mooi als je iets dat goed gaat, beter kan maken. Maar de meeste directies ‘slaan aan op’ het oplossen van problemen.
- Wat de organisatie moet doen en ontwikkelen om te zorgen dat die problemen opgelost worden. Bijvoorbeeld minder fysieke belasting door investeringen in ergonomie, lichtere producten of taakroulatie.
- Wat je collega’s zouden moeten doen. Bijvoorbeeld werken aan bredere inzetbaarheid (om taakroulatie mogelijk te maken) of elkaar aanspreken op ongezond werkgedrag.
- Wat leidinggevenden zouden moeten doen. Niet alleen voorbeeldgedrag en het voeren van een goed gesprek over loopbaan en inzetbaarheid. Maar bijvoorbeeld ook dat DI onderdeel wordt van de dagelijkse aansturing en bijvoorbeeld het nemen van investeringsbeslissingen.
- Doe vooraf onderzoek. Lees de rapportage die de bedrijfsarts maakt of vraag aan HR op welke afdeling of groep medewerkers het ziekteverzuim het hoogst is, waar dat door komt, en wat HR doet om het te verlagen.
- Betrek je collega’s er bij. Hoe zien zij de toekomst? Wat zijn de belangrijkste zorgen? Daag hen uit na te denken wat ze er zelf in kunnen doen.
- Zie het initiatiefvoorstel niet als een eindresultaat, maar als een beginpunt om met de bestuurder/HR in gesprek te gaan over duurzame inzetbaarheid.
Geïnspireerd?
Mooi! Maar kom dan ook in actie. Blijkbaar is er een aanleiding voor. Weet je niet waar je moet beginnen? Bel of mail ons! We hebben veel ervaring met medezeggenschap en duurzame inzetbaarheid. Ondersteuning nodig bij het initiatiefvoorstel? We hebben een praktisch aanbod waarmee we in een paar werksessies:
- Inzicht geven in de aspecten van duurzame inzetbaarheid die voor jullie OR van belang zijn.
- De OR helpen bij het doen van research in de organisatie.
- Met de OR komen tot een analyse van knelpunten en oplossingsrichtingen.
- De bevindingen samenvatten in een initiatiefvoorstel.
- De OR klaarstomen om het initiatiefvoorstel te bespreken, en helpen bij het maken van vervolgafspraken.
Delen kan hier
Personeelsvertegenwoordiging bij meer dan 50 medewerkers?
Personeelsvertegenwoordiging bij meer dan 50 medewerkers?
In 10% van de bedrijven die een ondernemingsraad (OR) zouden moeten hebben is er een personeelsvertegenwoordiging (PVT). Er zijn meer dan 50 werknemers, maar de medezeggenschap werkt met de beperkte rechten en plichten die horen bij kleinere bedrijven. Dat was één van de opvallende uitkomsten uit het nalevingsonderzoek naar de Wet op de ondernemingsraden.
Dat onderzoek kwam vorig najaar uit. Dit schijnbaar onlogische gegeven stemt bij ons nog steeds tot nadenken. Waarom zou de medezeggenschap het soms doen met minder rechten en plichten dan toegestaan? Bent u lid van een PVT die eigenlijk een OR kan worden? Laat ons weten waarom dat (nog) niet is gebeurd.
Denkt u na het lezen van dit artikel: wij zouden als PVT een OR kunnen zijn, maar hoe doe je dat? Neem dan contact met ons op.
Vrijwillig instellen
Een PVT is de vorm van medezeggenschap in organisaties met 10 tot 50 medewerkers. Een ondernemer kan die vrijwillig instellen. Als de meerderheid van de medewerkers het verzoekt, dan moet de ondernemer daar gehoor aan geven. Voor de PVT moeten minimaal 3 leden gekozen worden vanuit het personeel.
Minder en kleinere tanden
De PVT is zeker geen tandeloze tijger, maar heeft wel minder bevoegdheden dan een volwaardige OR:
- Het aantal onderwerpen waarop de PVT instemmingsrecht heeft is kleiner. Er is wél instemmingsrecht op arbeids- en rusttijdenregelingen en op regelingen van arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en re-integratiebeleid.
- De PVT heeft adviesrecht op voorgenomen besluiten als die voor tenminste een kwart van het personeel leiden tot het verlies van arbeidsplaatsen, een verandering in de arbeid of de arbeidsvoorwaarden. Als de ondernemer het advies van de PVT niet opvolgt, is er geen beroepsrecht: de PVT kan niet naar de rechter om uitvoering van het besluit tegen te houden.
- De faciliteiten van de PVT zijn enigszins vergelijkbaar. Er is recht op tijd om te vergaderen en voor onderling beraad. Ook mogen de leden scholing volgen, al is er geen minimum aantal uren of dagen gesteld. Dat moet de PVT met de bestuurder afstemmen.
- Geschillen kunnen wel worden voorgelegd aan de bedrijfscommissie en eventueel aan de kantonrechter.
- Kosten voor de uitvoering van het PVT-werk en kosten voor rechtsgedingen zijn geregeld op dezelfde wijze als voor de OR. Voor het inhuren van een deskundige is dat anders dan voor de OR: de PVT moet er toestemming voor vragen, terwijl de OR zelf kan besluiten iemand in te huren.
- Het informatierecht is geregeld. De PVT moet dezelfde informatie ontvangen als de OR. Er is echter geen verplichting om de informatie schriftelijk te verstrekken.
- In het “artikel 24 overleg”, waarin medezeggenschap en bestuurder de algemene gang van zaken in de organisatie bespreken, moet vergelijkbare informatie als met de OR worden gedeeld, zowel financiële als sociale informatie. Het verschil is dat dit overleg met een PVT minstens eens per jaar moet gebeuren. Bij de OR is het twee keer per jaar.
Van PVT naar OR
Als er in de regel 50 of meer in de onderneming werkzame personen zijn, dan is een OR verplicht. Het kan natuurlijk even duren voordat duidelijk is dat er structureel meer medewerkers zijn. Daarom kan het even duren voor de PVT een OR wordt.
In de praktijk zien we dat er soms ook bestuurders zijn die zeggen: doe eerst maar een PVT, ook al is een OR verplicht, dan kunnen we oefenen. Heel af en toe komen we een PVT tegen die het zo al genoeg werk vindt en niet wil opschalen. Het gaat vast ook vaak wel goed. Maar die 10% blijft een intrigerend getal.
Delen kan hier
Een dag uit het leven van een Basis & Beleid-adviseur
Een dag uit het leven van een Basis & Beleid-adviseur
BLOG
Op naar het Noorden! Ik ga weer aan de slag met de Ondernemingsraad (OR) van een overheidsorganisatie. Die organisatie moet verzelfstandigd worden, maar het lukt de bestuurders al een paar jaar moeilijk om dat ook te realiseren. Ik help de OR met de goede vragen stellen, niet in details te verzanden en voet bij stuk houden: zonder goed onderbouwd plan over de toekomst en zekerheid voor de medewerkers, geen groen licht.
Met tien collega’s wonen we verspreid door het land. Zover noordelijk als ik nu reis hebben we geen collega. Geen probleem, ik kan natuurlijk met de auto gaan maar in de trein gebruik ik de reistijd nuttig en je ziet nog eens wat.
Met het stellen van de juiste vragen en de goede discussie helpen we ook het management. Die moet voor het eerst een eigen bedrijfsplan opstellen. Tekorten worden in de toekomst niet meer zomaar aangevuld, dus een goed onderbouwde, sluitende begroting is ineens veel belangrijker. Ze kunnen wel wat hulp gebruiken, maar de OR en ik moeten wel op onze eigen stoel blijven zitten.
In een rustige trein heb ik twee uur de tijd om me te concentreren op het werk dat ik doe voor de OR van een chemische fabriek. De directie wil productie verplaatsen waardoor banen in Nederland verdwijnen. Strategisch, financieel en organisatorisch rammelt het, maar hoe tonen we dat zo goed mogelijk aan? En wat doen we met de slechte verhoudingen tussen management en OR plus medewerkers? Wie gaat onze conclusies accepteren? Een flinke puzzel, die ik gelukkig samen met een collega leg en waar we later samen aan verder werken.
Op de terugweg zie ik dat ik gebeld ben door een andere OR. Of ik de arbeidsvoorwaarden van hun recyclingbedrijf kan checken. Er is geen cao, de OR onderhandelt zelf met de directie. Dat is al een paar jaar niet gedaan maar gaat binnenkort weer gebeuren. Intussen is er allerlei wetgeving gewijzigd. De OR wil weten wat volgens de wet sowieso beter moet en wat aan modernisering toe is. Ook dat kunnen we! Morgen ben ik – zoals minstens een keer per week – op kantoor en neem ik de tijd om ze terug te bellen, mails te beantwoorden en bij te praten met collega’s.
In de trein terug naar Utrecht heb ik de tijd om na te denken over een trainingsprogramma van de OR van een metaalbedrijf. Ze moeten regelmatig reageren op veranderingen in de organisatiestructuur, maar ook op bijvoorbeeld roosterwijzigingen. Dat vinden ze op zich al lastig genoeg, maar het schort ook aan goede samenwerking. En ze willen waar mogelijk graag afstemmen en samenwerken met vakbonden, maar hoe en wanneer doe je dat? Een collega en ik zetten een programma op waarmee ze op al die vlakken een stap in hun ontwikkeling maken. We proberen onszelf overbodig te maken en weten gelukkig ook dat het zover nooit zal komen.
Delen kan hier
De was-wordt lijst; onmisbaar voor adviesaanvragen met personele gevolgen
De was-wordt lijst; onmisbaar voor adviesaanvragen met personele gevolgen
Onze adviseurs begeleiden en adviseren veel ondernemingsraden bij belangrijke wijzigingen in de organisatie; denk aan reorganisaties of organisatie ontwikkeltrajecten.
Ook fusies, samenwerkingen en overnames gaan vaak op de korte of langere termijn gepaard met organisatiewijzigingen.
Dit heeft vaak gevolgen voor een of meer van de volgende onderwerpen:
- de taken-, bevoegd- en verantwoordelijkheden verdeling (TBV) in de organisatie,
- de (inhoud van) functies en het functiehuis,
- de waarderingen van functies en de salarisindeling,
- de manier waarop gewerkt wordt (werkwijzen).
Wat staat er inde adviesaanvraag?
Artikel 25 in de wet op de ondernemingsraden (WOR) geeft aan dat in de adviesaanvraag duidelijk moet worden waarom men de voorgenomen plannen wenst door te voeren. Daarnaast moet de adviesaanvraag helder zijn over de personele consequenties, die voor de betrokken medewerkers zullen optreden als gevolg van de voorgenomen wijzigingen. En er moet opgenomen zijn welke maatregelen genomen zullen worden om de gevolgen voor de medewerkers op te vangen. Het primaat voor het afspreken van deze maatregelen ligt in eerste instantie bij de vakbonden. De OR hoort het sociale vangnet wel als onderdeel van de adviesaanvraag te ontvangen om over te kunnen adviseren.
Het tweede onderdeel, zoals artikel 25 WOR beschrijft, gaat over de gevolgen die het besluit naar verwachting zal hebben voor de in de onderneming werkzame personen. Dit is vaak een lastig punt om te doorgronden in een adviesaanvraag. Hiervoor is het van belang een was-wordt lijst te vragen om de personele consequenties op basis hiervan beter te kunnen beoordelen.
Wat is dat nou precies, een was-wordt lijst?
Deze lijst laat als het goed is zien wat er verandert, nieuw is of vervalt in de functies, schalen en formatie in de huidige organisatie. De lijst moet worden opgesteld op basis van de criteria in een eventueel afgesproken sociaal statuut of sociaal plan. In een dergelijk plan staat namelijk wanneer er sprake is van een volgfunctie, uitwisselbare functie, gewijzigde functie of vervallen functie. Toets als OR of hier ook echt sprake van is. Het is ook van belang de lijst tot en met organiek functieniveau te hebben; met generiek niveau wordt het niet concreet genoeg en biedt het niet voldoende inzicht.
Achter elke bestaande functie (aan de ‘was’ kant van de lijst) moet duidelijk worden of het een volg-, uitwisselbare, gewijzigde, vervallen of nieuwe functie is. Als de formatie wijzigt op de functie, of de schaalindeling, dan moet dit ook inzichtelijk worden. Als er veel volg- en uitwisselbare functies zijn en er is genoeg formatie voor de medewerkers om op geplaatst te worden dan zullen de consequenties meevallen. Als daar geen sprake van is dan kan het nog zo zijn dat er passende functies aanwezig zijn voor de medewerkers die getroffen worden. Dit zijn vaak functies maximaal 1 salarisschaal lager of hoger, welke passend zijn gelet op de persoonlijke omstandigheden van de medewerker. In een sociaal statuut/plan is vrijwel altijd een definitie opgenomen voor de passende functie.
Naast de was-wordt lijst moet de werkgever ook een inschatting weergeven van de consequenties. Als er veel veranderingen zijn, is er dan een passende functie aan te bieden aan de medewerkers? En als er medewerkers buiten de boot dreigen te vallen hoeveel dan en waar?
Goede beeldvorming voor de OR
Met de was-wordt lijst in de hand en de inzichten wat er daadwerkelijk aan consequenties zal optreden, kan de OR zich een goed beeld vormen van de adviesaanvraag. Uiteraard is het ook belangrijk dit onderdeel mee te nemen in de achterbanconsultatie met betrekking tot de adviesaanvraag. Regelmatig treffen we dat er aan de was-kant van de lijst fouten of achterstallig onderhoud zit. Het is zeer zinvol de lijst ook door te nemen (de lijst is op functieniveau) met de betreffende medewerkers. Uiteraard kunnen er AVG-aspecten spelen maar dat is meestal in goed overleg met de werkgever op te lossen.
De adviseurs van Basis & Beleid kunnen u verder helpen bij alle aspecten van reorganisaties. Bij vragen helpen wij u graag verder.
Delen kan hier
Jaaroverzicht 2023
Jaaroverzicht 2023
Traditiegetrouw blik ik in december terug op het jaar bij Basis & Beleid.
Medezeggenschap
In 2023 mochten we ruim 130 ondernemingsraden voorzien van advies en deskundige begeleiding. Daarbij valt op dat er in de eerste drie kwartalen relatief weinig reorganisaties waren. Veel vaker ging het over professionalisering van de OR, vernieuwing van de medezeggenschap(structuur), dispensatievraagstukken of het aanpassen van de arbeidsvoorwaardenregeling. Inmiddels neemt het aantal adviesaanvragen over reorganisatie en sluitingen sterk toe. Steeds meer OR’s willen van ons weten of dat ook nodig is, of dat er toch nog andere alternatieven zijn. Wij geven op onafhankelijke wijze dat inzicht, zodat de OR het te geven advies met een gerust hart aan de eigen achterban kan verantwoorden.
Onderzoek & Cao-advies
De adviseurs van Basis & Beleid zijn van nature erg nieuwsgierig. We vinden het gewoon leuk om met een praktische insteek te onderzoeken hoe dingen in elkaar steken. Zo hebben we weer de vele cao’s in de Transport & Logistiek met elkaar vergeleken en teruggerekend naar de simpele vraag: “wat levert iedere cao per gewerkt uur op?” Voor de verhuisbranche hebben we, samen met Panteia, in kaart gebracht hoe de sector er in 2030 uitziet. “Wat betekent de groei van het aantal bedrijven voor de sector verhuizen? Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en wat zijn wensen van werknemers? Er ligt een mooi rapport met aanbevelingen om als sector mee aan de slag te gaan. We hadden veel meer leuke opdrachten. We maakten verschillende sectoranalyses in het kader van de MDIEU-subsidie. We gaven inzicht of dispensatie van een sector-cao wel terecht was. We deden onderzoek naar de omvang, ondersteuning en wensen rondom mantelzorg. We gaven inzicht in de mogelijkheden voor een generatiebeleid in een zorgsector. En nog veel meer. Eigenlijk teveel om op te noemen.
Duurzame Inzetbaarheid & werkplezier
We weten dat het werk steeds intensiever wordt. De ‘lummeltijd’ die er ‘vroeger’ nog wel was, is er niet meer. En ook buiten het werk wordt er steeds meer van medewerkers gevraagd: opvoedtaken, mantelzorg maar bijvoorbeeld ook zorgen om het huishoudboekje op orde te houden. We zien dat veel organisaties oprecht het beste met hun mensen voor hebben. Het besef daalt in dat fruit en bewegen alleen niet voldoende is om de pensioenleeftijd te halen. Overigens ook niet om medewerkers aan je te binden. Maar de afgelopen jaren is er (te)veel aandacht besteed aan eerder uittreden.
Het is echt zaak dat werkgevers en werknemers met elkaar in gesprek gaan over wat er nu echt nodig is om het werk toekomstproof te maken. Bij ongewijzigd regeringsbeleid betekent toekomstproof dat je het werk ook op je zeventigste nog gezond en met plezier moet kunnen doen. Iedereen snapt dat dat alleen kan als we voor kantoorfuncties werkplezier en de werk-privébalans meer centraal gaan stellen. En voor uitvoerende functie de fysieke belasting verlagen, ploegenroosters ergonomischer maken en daarin ook de werk-privébalans meer centraal stellen. Basis & Beleid helpt daarbij. We maken inzichtelijk wat goed gaat, wat beter kan en maken (samen met medewerkers, HR, OR en directie) een stappenplan.
In 2023 deden we dat voor meerdere bedrijven en sectoren. Soms vanuit Basis & Beleid, en soms vanuit het waardevolle samenwerkingsverband SPDI. In 2024 gaan we daar met veel energie mee door.
Nieuw elan
In 2023 konden wij 3 nieuwe collega’s verwelkomen: Han, Alexander en Sten. Elk met hun eigen kwaliteiten zijn zij een waardevolle aanvulling op het team. In 2024 hebben we plek voor een extra collega met een bedrijfseconomische achtergrond.
Al met al kijken we terug op een mooi jaar, met leuke opdrachten, tevreden klanten en een hele fijne samenwerking met fijne collega’s. We hebben nu al veel plezier in het nieuwe jaar. Maar eerst is het tijd om te lummelen. Tijd om afstand te nemen van het werk. Tijd om door te brengen met onze dierbaren.
Ik wens jullie allen fijne feestdagen met jullie dierbaren met veel lummeltijd voor reflectie over werk, privé en de balans daarin.
Reinier Hoogendorp
Directeur Basis & Beleid
Delen kan hier
In de OR? Doen!
In de OR? Doen!
De ondernemingsraad, iets voor jou? Trouwens, de naam schept verwarring vind ik zelf. Werknemersraad klinkt duidelijker, want de OR is tenslotte een raad van werknemers. Weliswaar met twee hoofdtaken, namelijk enerzijds de belangen behartigen van álle werknemers en anderzijds de belangen van de onderneming in de gaten houden. De OR denkt en beslist dus mee over bedrijfseconomische en sociale onderwerpen. Door advisering of instemming kan de OR invloed hebben op de bedrijfsvoering en daardoor bijdragen aan het goed functioneren van de onderneming.
Als je niet in een OR zit, is de kans groot dat je nog nooit hebt stilgestaan bij de vraag of je moet ambiëren OR-lid te worden.
Mijn ambitie
Bij mijn vorige werkgever was er lange tijd geen OR. Het ging goed met het bedrijf en directie en werknemers vonden het wel best zo. Tot op een dag twee collega’s een ingeving kregen, of misschien een bepaald onderbuikgevoel. Stond er iets te gebeuren? Tijd om een OR op te richten! Zo begon mijn interesse in en betrokkenheid bij medezeggenschap. Samen met de bestuurder en een groepje collega’s zijn we aan de slag gegaan. Een jaar later was het zo ver: de allereerste OR-verkiezingen.Er waren aanzienlijk meer kandidaten dan OR-zetels. Daarom campagnetijd: collega’s vertellen waarom jij hun stem verdient. Dan de verkiezingen: drie dagen lang online stemmen via een extern stembureau. Toen wachten op de uitslag. Euforisch gaat misschien iets te ver, maar blij en opgelucht was ik wel toen ik te horen kreeg dat ik was verkozen. Ik had zelf de meeste stemmen gekregen, wow.
Feestelijk
Een paar dagen later werd onze allereerste OR feestelijk geïnstalleerd. Eerst rollen en taken verdelen. Tegelijk communiceren met de achterban. Niet onbelangrijk een eigen agenda en speerpunten bepalen. Verder een OR-mailbox instellen. En nog tig andere dingen. Natuurlijk ook een basistraining voor een beginnende OR.
De training was amper achter de rug of daar kwam de eerste adviesaanvraag van de directie, en niet de minste: het voorgenomen besluit het bedrijf over te laten nemen door het management. Of met andere woorden, loskomen van het (internationale) moederbedrijf en zelfstandig verdergaan. Geen dertien in een dozijn sinecure, maar een bijzonder impactvolle beslissing met mogelijk grote gevolgen voor het bedrijf en de werknemers. Na een snelkooktraject van slechts enkele weken lag er een positief advies van de OR. De verzelfstandiging verliep daarna succesvol en vele goede jaren volgden.
In de zes jaar dat ik voorzitter was hebben we als OR meer dan 20 advies- en instemmingsaanvragen behandeld. Van een functiehuiswijziging tot een reorganisatie, van een nieuwe beoordelingssystematiek tot een wijziging van de pensioenregeling. Stuk voor stuk belangrijke onderwerpen met veelal gevolgen voor werknemers. Daarnaast hebben we zelf diverse onderwerpen bij de directie geagendeerd.
Bellend op het vliegveld
Soms was het bikkelen. Veel overleggen met OR, directie, RvC en collega’s. Onderhandelen onder tijdsdruk en/of onder geheimhouding. Daarnaast onderstond er wel eens frictie tussen het OR-werk en mijn “echte” baan. Dat hoort erbij en daar moet je mee om leren gaan. Ook moet je flexibel in je agenda zijn en kunnen schakelen als het nodig is, ook in privétijd. Zo herinner ik me een belangrijk adviestraject dat gewoon doorging toen ik in Italië op vakantie was. Daar stond ik, op het vliegveld, bellend met collega OR-leden, de directie, onze adviseur en onze advocaat. Het had zomaar een scène uit een goede dramaserie kunnen zijn.
Al met al kijk ik terug op een boeiende, leerzaam en waardevolle tijd in de OR. Waardevol voor mijzelf en waardevol voor al mijn collega’s. En als je me vraagt wat er allerleukste was? Makkelijk. Samenwerken met mijn collega OR-leden. We begonnen als negen individuen, maar we werden een hecht team.
De macht van de OR wordt vaak onderschat, in de zin van invloed uitoefenen. De toegevoegde waarde evenzo. Als OR-lid ben je nog meer betrokken bij de organisatie dan een “gewone” werknemer. Namens al je collega’s denk en beslis je mee over bedrijfseconomische en sociale onderwerpen. Hoe gaaf is dat. De OR doet ertoe. Als OR-lid doe jij ertoe.
Mocht je overwegen OR-lid te willen worden, ik kan alleen maar volmondig zeggen: ga ervoor, doen!
En nu?
Inmiddels werk ik niet meer bij het bedrijf waar ik voorzitter was van de OR. Destijds ben ik besmet ben geraakt met het medezeggenschapsvirus en daar ben ik nooit meer van genezen. Voor mij bestaat er geen vaccin. Mijn volgende baan moest daarom iets zijn met medezeggenschap. Nu werk ik als adviseur bij Basis & Beleid en geef ik training aan OR’s en adviseer en ondersteun ik OR’s bij advies- en instemmingstrajecten. Op die manier draag ik mijn steentje bij aan het verbeteren van medezeggenschap. Ook heel gaaf!
Bel of mail me als ik jullie OR kan helpen. Ik doe het graag.
Alexander van der Meulen, adviseur bij Basis & Beleid heeft deze column geschreven voor ORnet.
Delen kan hier
Reorganisatie, hoe word je niet overvallen als OR?
Reorganisatie, hoe word je niet overvallen als OR?
Reorganisaties zijn ingrijpende veranderingen in de organisatie of verschuivingen in bevoegdheden binnen een organisatie. De impact op zowel de organisatie als zijn medewerkers is vaak groot. De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) geeft de ondernemingsraad (OR) een centrale rol bij een reorganisatie. De OR adviseert over dergelijke ingrijpende veranderingen en kan zo invloed uitoefenen op het uiteindelijke besluit.
Wat is de rol van de OR?
Volgens de WOR moet de ondernemingsraad tijdig betrokken worden bij voorgenomen besluiten die een belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming of de verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming betreffen (artikel 25 lid 1-e). Een reorganisatie heeft vaak gevolgen voor zowel arbeidsplaatsen (personele gevolgen) als voor de arbeidsomstandigheden, arbeidsorganisatie en arbeidsinhoud (gevolgen voor het personeel).
Hoe word je als OR niet overvallen?
Voor een OR is het van belang om tijdig geïnformeerd te zijn. Wanneer de OR tijdig betrokken is bij het besluitvormingsproces, kun je meer invloed uitoefenen. Hieronder geven wij tips waar de OR op moet letten:
Cijfers bijhouden: De OR hoeft geen financiële controller te zijn, wel kan het bijhouden van cruciale prestatie-indicatoren (KPI’s) en het opmerken van verschillen tussen locaties of afdelingen helpen om mogelijke problemen te identificeren.
Signalen (intern): Als er geen accountantsverklaring beschikbaar is, externe deskundigen worden ingehuurd (is ook adviesplichtig!), of leidinggevenden extra informatie moeten verstrekken, kan dit wijzen op aanstaande veranderingen.
Signalen (extern): Het is ook van belang om te letten op reorganisaties of overnames bij concullega’s, in de branche spelen vaak vergelijkbare problemen.
Benut het overleg met de directie: Het overleg tussen de OR en de directie biedt de gelegenheid om de algemene gang van zaken binnen de organisatie te bespreken. Dit is het moment waarop de ondernemer mededelingen doet over voorgenomen besluiten met betrekking tot belangrijke veranderingen gerelateerd aan advies en instemming.
Kennis van de (toekomst van de) organisatie: Een SWOT-analyse kan de OR helpen de interne sterke punten en zwaktes, de externe kansen en bedreigingen van de organisatie te identificeren. Dit kan dienen als basis voor strategische gesprekken met de directie.
Betrek de toezichthouder: Als er een Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Toezicht (RvT) is, moeten zij worden betrokken bij het overleg, omdat zij invloed hebben op belangrijke besluiten, zoals duurzame samenwerking, financiële beslissingen, wijzigingen in statuten, en meer.
Stakeholdermanagement: Identificeer relevante belanghebbenden, zoals de RvC, directieleden, HR, leidinggevenden, vakbonden, en cliëntenraad. Maak verbinding met hen door contact te leggen, interactie aan te gaan, relaties op te bouwen en duurzame verbindingen te creëren.
Samenwerking en afstemming OR en Vakbond: De OR en de vakbond kunnen sterker staan door samen te werken. De OR geeft een gefundeerd advies, de vakbond zorgt voor een sociaal plan.
Aan de slag
Als er een adviesaanvraag ligt over een reorganisatie, dan kan de OR voortvarend aan de slag gaan. Al dan niet met behulp van een (ruim op tijd) ingeschakelde adviseur. En daarbij geldt: Er zijn meerdere manieren om met veranderingen om te gaan. Een reorganisatie is er één van, kijk ook altijd naar alternatieven.
Wilt u meer informatie over dit onderwerp of een adviseur spreken om bijvoorbeeld de analyse te maken van de toekomst van de organisatie? Neem dan contact met ons op.
