Medezeggenschap
Inzicht in duurzame inzetbaarheid (3/5)
Inzicht in duurzame inzetbaarheid (3/5)
“Wat moeten we nou echt doen om medewerkers inzetbaar te houden?” Ondernemingsraden, werkgevers, vakbondsmensen en HR-professionals stellen ons die vraag regelmatig. Hij is makkelijker gesteld dan beantwoord. Want het korte antwoord “blijf in gesprek met elkaar, ook over verwachtingen ten aanzien van het werk”, dat is weer makkelijker gezegd dan gedaan.
In een serie artikelen gaan we dieper in op de vraag en geven we voorbeelden van concrete maatregelen en activiteiten. In dit artikel leggen we iets uit over Arbeidsinhoud en de organisatie van werk: naar betekenis van werk.
Arbeidsinhoud en de organisatie van werk: naar werk van betekenis
Ons werk wordt ingewikkelder en intensiever, maar onze vrijheid om het werk naar eigen inzicht uit te voeren neemt juist af. Dat is slecht nieuws voor onder meer de gezondheid en motivatie van werknemers. Er valt veel te winnen en de OR kan daar een belangrijke rol in spelen.
Uit het rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR). Het betere werk (2019) blijkt dat de intensiteit en de complexiteit van het werk steeds meer toeneemt. Er is meer informatie te verwerken, het aantal verschillende taken neemt toe of er is meer afstemming met anderen nodig. De eisen die het werk stelt, de taakeisen, nemen dus toe. De manier waarop het werk georganiseerd is, is over de jaren ook veranderd. In de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) van TNO en CBS zien we dat de autonomie in het werk de laatste jaren steeds meer afneemt. Dit heeft negatieve gevolgen voor de gezondheid, motivatie, bekwaamheid en productiviteit van werkenden.
Grote consequenties
Arbeidsinhoud en de organisatie van werk zijn brede begrippen. We bedoelen dan het ontwerpen, aanpassen, veranderen en vernieuwen van de inrichting van organisaties, teams, functies, taken en onderlinge afstemming. Kort gezegd: het plan en de keuzes die ervoor zorgen dat we ons werk uitvoeren zoals we dat elke dag doen. De keuzes die in het ontwerp van werk gemaakt worden, leiden tot een bepaalde werkinhoud, die meer of minder voorziet in de behoefte van mensen om hun leven zin te geven. Dit bepaalt de kwaliteit van het werk en daarmee ook de mogelijkheden die het werk biedt aan medewerkers om gezond, gemotiveerd en bekwaam aan het werk te blijven tot aan het pensioen.
Het ontwerp van het werk dat iemand doet heeft dus gevolgen voor de gezondheid van werkenden. Een goed ontwerp van het werk is bijvoorbeeld van groot belang om o.a. overbelasting van het houdings- en bewegingsapparaat door kort-cyclische repeterende bewegingen of slijtageklachten door een eenzijdige belasting in taken tegen te gaan.
Daarnaast speelt organisatie van werk en arbeidsinhoud een rol bij een te hoge werkdruk. Dit ontstaat vaak als mensen aanlopen tegen problemen in het werk, waarvoor zij onvoldoende of niet de goede regelmogelijkheden hebben om deze adequaat op te kunnen lossen. Of een niet logisch samenhangend geheel aan taken, waardoor medewerkers het gevoel krijgen niet meer of niet goed aan hun ‘echte’ werk toe te komen. Ook als individuen of zelfs teams tijdens hun werk afhankelijk van elkaar zijn maar op afstand van elkaar moeten werken, kan dit een bron van werkdruk zijn. Dat kan dan komen doordat communicatie complex wordt en doorlooptijden oplopen.
Autonomie = beter
Het geven van meer autonomie kan werkdruk verminderen en allerhande gezondheidsproblemen in organisaties tegengaan. Dan kan het gaan om deels of helemaal zelf het bepalen van het tempo, de werkmethode en de werkvolgorde. Het bieden van meer mogelijkheden voor contact en overleg met anderen om problemen samen te kunnen en mógen oplossen, kunnen de werkdruk ook verlagen.
Meer autonomie in het werk en het hebben van voldoende regelvermogen, verhoogt ook de betrokkenheid van werknemers bij het werk en de organisatie. Dat komt omdat ze dan meer zicht hebben op het grotere geheel en het gevoel hebben daar een zinvolle bijdrage aan te leveren. Dit komt de productiviteit ten goede.
Mogelijkheid tot leren en ontwikkelen
Het ontwerp van werk kan bijdragen aan een leerrijke werkomgeving met leerrijke taken; werk waarmee je jezelf ontwikkelt. Het ontwerp van werk bepaalt de leermogelijkheden die medewerkers in hun werk hebben. Denk bijvoorbeeld aan:
- De functiesamenstelling: is er sprake van een logisch samenhangend geheel van taken?
- De mate van autonomie die medewerkers hebben in hun werk: hoeveel ruimte heb je om zelf beslissingen te nemen over het werk, problemen die zich voordoen, of overleg wel of niet nodig is, etc.
- De verdeling tussen moeilijke en makkelijke taken en de aanwezigheid van contact- en overlegmogelijkheden om van en met elkaar te leren.
Naar werk van betekenis
Wanneer medewerkers autonomie ervaren in hun werk, voldoende regelmogelijkheden hebben en hun werk de mogelijkheid tot leren biedt, zullen mensen ervaren dat hun werk zin heeft, ertoe doet. Organisaties doen er dus goed aan hun werknemers werk van betekenis te bieden. Als dit er is, zijn ze betrokken hoe het werk wordt uitgevoerd en de resultaten ervan. Daarvoor moet de arbeidsinhoud en de organisatie van het werk wel aan een aantal voorwaarden voldoen:
- Er is sprake van een complete taak met een duidelijke toegevoegde waardeComplete taken zijn taken die een reeks samenhangende handelingen bevatten die samen een zo compleet mogelijk product of dienst voortbrengen. In veel organisaties zijn taken juist ver opgesplitst, waardoor de taak uit hoog specialistische, kortcyclische en repeterende handelingen bestaat die slechts een klein deel van het totale product of dienst voortbrengen.
- Er is feedback uit het werkproces voor leermogelijkhedenFeedback uit het werkproces krijgen medewerkers als zij zien wat de effecten van hun handelingen zijn. Zo leren ze zelf steeds beter hoe het werk het beste uitgevoerd kan worden.
- Er is sprake van voldoende invloed, keuze- en regelmogelijkheidRegelmogelijkheid bestaat uit het zelf kunnen en mogen monitoren van het werkproces, het beoordelen van de uitkomsten daarvan, het selecteren van instrumenten om bij te sturen en het ook daadwerkelijk bijsturen van het werkproces.
- Er wordt verantwoording gegeven over werk en resultatenDe betrokkenheid van medewerkers wordt vergroot als zij zelf de verantwoordelijkheid dragen voor de uitvoering van het werk en de resultaten en daarover verantwoording afleggen. Anders is sneller sprake van vrijblijvendheid, wat het maken van fouten in de hand kan werken.
De rol van de ondernemingsraad
De ondernemingsraad kan een goede bijdrage leveren in het creëren van werk van betekenis door met de bestuurder in gesprek te gaan over het belang ervan voor de medewerkers en voor de organisatie als geheel. De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) biedt hiervoor verschillende aanknopingspunten. Zo staan in artikel 28 een aantal stimulerende taken van de ondernemingsraad genoemd, waaronder het bevorderen van de voorschriften op het gebied van de arbeidsomstandigheden en arbeidsrusttijden van medewerkers (eerste lid) en het bevorderen van werkoverleg en het overdragen van bevoegdheden in de organisatie (tweede lid). De OR kan zelfs initiatief voor verandering op deze gebieden nemen op grond van artikel 24, door zelf plannen in te dienen bij de bestuurder. Hiervoor is wel een proactieve houding van de OR nodig en goed contact met de achterban. Met de bijdrage van de OR aan het creëren van werk van betekenis binnen de organisatie, helpt u de bestuurder bij strategische vraagstukken, zoals de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Daarmee krijgt het werk van de ondernemingsraad zelf ook betekenis.
Wilt u met de ondernemingsraad ook werk maken van Werk van Betekenis? Basis & Beleid begeleidt al meer dan dertig jaar ondernemingsraden met inhoudelijke expertise op het gebied van arbeidsinhoud, organisatie van werk en het bevorderen van duurzame inzetbaarheid in organisaties. Ook begeleiden we ondernemingsraden bij het vergroten van de effectiviteit en proactiviteit. Bel voor een kosteloos en vrijblijvend kennismakingsgesprek en kom erachter wat Basis & Beleid voor u kan betekenen.
Delen kan hier
Inzicht in duurzame inzetbaarheid (2/5)
Inzicht in duurzame inzetbaarheid (2/5)
“Wat moeten we nou echt doen om medewerkers inzetbaar te houden?” Ondernemingsraden, werkgevers, vakbondsmensen en HR-professionals stellen ons die vraag regelmatig. Hij is makkelijker gesteld dan beantwoord. Want het korte antwoord “blijf in gesprek met elkaar, ook over verwachtingen ten aanzien van het werk”, dat is weer makkelijker gezegd dan gedaan.
In een serie artikelen gaan we dieper in op de vraag en geven we voorbeelden van concrete maatregelen en activiteiten. In dit tweede artikel bespreken wij de arbeidsvoorwaarden en daarbij specifiek de verlofdagen.
Arbeidsvoorwaarden en duurzame inzetbaarheid
Een goed model om te gebruiken bij het formuleren van beleid dat duurzame inzetbaarheid bevordert, is het kwaliteitsmodel van organisaties. Dat kijkt naar de 4A’s van organisaties:
- Arbeidsvoorwaarden
- Arbeidsinhoud
- Arbeidsomstandigheden
- Arbeidsverhoudingen
Dit keer: arbeidsvoorwaarden, en specifiek verlofdagen.
Hersteltijd en DI-budget
In het verleden boden veel cao’s nog extra hersteltijd (verlofdagen) op latere leeftijd, variërend van +5 tot soms wel +30 dagen per jaar. In veel industriële bedrijven, waren dat 85%-dagen. De werkgever betaalt 85% salaris en 100% pensioenopbouw door, de werknemer betaalde 15%. Met de oplopende pensioenleeftijd werd dat te duur. Ook was er een wens om eerder in de loopbaan te investeren in DI, zodat er op latere leeftijd minder ontziemaatregelen nodig zouden zijn. Het beleid werd meer gericht op alle levensfasen. Dat leidde tot de introductie van DI-budgetten. Die hebben meestal een waarde van 3 verlofdagen per jaar, voor iedereen. Het budget is dan te besteden aan verlof, of aan DI-bevorderende initiatieven, zoals sporten, opleidingen etc.
Het DI-budget alleen is niet voldoende
Met de toegenomen AOW-leeftijd, werd steeds meer zichtbaar dat het met name in uitvoerende functies moeilijk is op latere leeftijd inzetbaar te blijven. Rond 2016 is daarom het generatiepact geïntroduceerd, inmiddels beter bekend als de 80-90-100-regeling. Hierbij kan de werknemer, meestal 3 tot 7 jaar voor AOW-leeftijd, in deeltijd gaan werken. Bij 80-90-100 gaat de werknemer 80% werken, tegen 90% van het salaris en 100% pensioenopbouw. Andere varianten zijn ook mogelijk, zoals 60-80-100, 75-80-100 etc. Met 4 dagen werken en 3 dagen vrij, is er echt een andere balans dan 5 om 2.
Tijdelijk eerder met pensioen
Tussen 2021 en 2025 is het mogelijk tot 3 jaar eerder te stoppen met werken. De werkgever kan een jaarlijks circa € 24.000 verstrekken. Deze afspraak vloeit voort uit het pensioenakkoord en is (o.a.) bedoeld voor medewerkers met een zwaar beroep. Gemiddeld neemt 30% van de mensen die kan deelnemen deel aan deze regeling. De inkomensachteruitgang is echter fors. Soms kan men dat aanvullen door het pensioen naar voren te halen, maar ook dan kan niet iedereen het betalen. Dat is een belangrijk nadeel. Daarnaast is het een tijdelijke en vrij dure maatregel.
Verlofsparen
Met het pensioenakkoord is het mogelijk geworden om zelf tot 100 weken verlof te sparen. Als je vroeg begint, kun je daarmee zelf sparen voor bijvoorbeeld je vroegpensioen. Er kleven nog wel wat nadelen aan, waardoor het nog geen vlucht neemt: werkgever moet op de balans een voorziening treffen voor de verlofsaldi, werknemer vindt het een risico dat werkgever wellicht failliet gaat en het is niet zeker of je je saldo mee kan nemen als je van werkgever wisselt.
Met het verlofsparen wordt het ook mogelijk om zelf te sparen voor extra verlof, gedurende de loopbaan. Bijvoorbeeld voor een sabbatical of een periode korter werken. Dat kan wel degelijk bijdragen aan de inzetbaarheid in bepaalde levensfasen en/of situaties. Een groot nadeel is echter dat er na introductie onvoldoende snel voldoende verlof wordt opgebouwd om langere tijd een significante hoeveelheid verlof op te kunnen nemen. In de praktijk biedt het dus geen oplossing voor medewerkers in de spitsuurfase of die langdurig mantelzorg moeten verlenen.
De ideale wereld: een combinatie
In de ideale wereld is er een combinatie van een DI-budget voor iedereen en een deeltijdregeling voor specifieke doelgroepen. Het budget heeft een beperkte waarde (stel jaarlijks 3 dagen) en kan besteed worden aan DI-bevorderende activiteiten. Bij voorkeur kan het budget beperkt (stel 3 jaar) worden gespaard. Daarmee wordt men bewust van de aanwezigheid van het budget, en is er een prikkel er wat mee te doen. De organisatie kan dit verder stimuleren door in de HR-gesprekken de besteding van het DI-budget op te nemen. Ook zijn er organisaties die periodiek clinics of kennismakingsworkshops (bv bootcampen of mindfulness) organiseren, waar medewerkers vanuit hun DI-budget aan deel kunnen nemen. Waaraan het DI-budget besteed wordt, is niet zo relevant. Belangrijker is dat het voor medewerker en leidinggevende een concreet haakje is om in gesprek te gaan over DI en de werknemer prikkelt tot actie over te gaan.
In de ideale wereld is er ook een afbouwregeling voor in ieder geval medewerkers met een zwaar beroep. Bijvoorbeeld een 80-90-100-regeling of een seniorenregeling. Ook hier is het van belang tijdig het gesprek aan te gaan, bijvoorbeeld rond 55 – 60 jaar. Dat gesprek hoeft echt niet alleen te gaan over ontzien of afbouwen. Hoe ziet de werknemer zelf de komende 12 jaar voor zich, welke werkzaamheden geven energie? Wat wil diegene nog leren? Zijn er hick-ups die de gezondheid in de weg kunnen staan? Wat kan diegene er zelf aan doen en wat werkgever? En wat spreken we af voor als het wat minder gaat? Het perspectief van een afbouwregeling kan dan een enorme geruststelling zijn om achter de hand te houden. Daarnaast moet men niet onderschatten dat veel (mannelijke) werknemers nog echt moeten wennen aan het idee om parttime te werken. Dat vraagt dus ook tijd.
De praktische wereld
In de praktische wereld spelen de kosten altijd een belangrijke rol. Ondanks de terechte ambitie minder te ontzien en meer te voorzien, kiest men eerder voor een 80-90-100-regeling. Ik ben er van overtuigd dat dat ook de meest effectieve invulling is. Voor veel uitvoerende functies is een DI-budget of een paar extra verlofdagen simpelweg niet genoeg om de balans belasting/belastbaarheid op latere leeftijd te beïnvloeden. Maar, kijk dan in ieder geval wel wat je tegen beperkte kosten voor de andere generaties kunt doen. Immers, ook een DI-budget met beperkte waarde kan belangrijk zijn in de bewustwording. En de kosten worden gedempt omdat uiteindelijk niet iedereen er gebruik van maakt.
Mocht u meer willen weten over duurzame inzetbaarheid binnen uw bedrijf, dan kunt u altijd contact opnemen met een van onze adviseurs.
Delen kan hier
Als het geld oplevert, vergroen je het snelst
Als het geld oplevert, vergroen je het snelst
Zoveel organisaties, zoveel routes naar een duurzaam bedrijf. We bespraken met twee OR’s hun rol en werkwijze bij verduurzaming van hun bedrijf.
Zoveel organisaties, zoveel routes naar een duurzaam bedrijf. We bespraken met twee OR’s hun rol en werkwijze bij verduurzaming van hun bedrijf.
KPN geldt als een van de duurzaamste telecombedrijven. Het staat al jaren hoog in de Europese lijst van de DOW Jones Sustainability Index (DJSI), een ranglijst van de meest duurzame en sociale grote bedrijven. Die leidende positie is het resultaat van enkele tientallen jaren werk. Volgens de OR-leden is het streven naar een steeds duurzamer bedrijf inmiddels onderdeel van het DNA. Edwin Jak, OR KPN*: ‘In de jaren ’90 werd bij KPN al een systeem ontwikkeld om stroomkasten te koelen zonder airco. Ze zeiden hier: milieu wordt in de toekomst steeds belangrijker. Als we dat nu weten, kunnen we er net zo goed meteen mee aan de slag gaan.’
Blijvend gespreksonderwerp
Dat betekent niet dat het duurzame profiel er vanzelf is gekomen. Jak: ‘Ook hier ging het lang alleen over groei, banen en winst. Dat blijft belangrijk, maar het is lang niet het enige meer.’ De OR-leden zijn trots op de hoge DJSI-notering en het bedrijf ook. Dat betekent werk aan de winkel om die te behouden en de OR denkt daarover kritisch mee. Verdere verduurzaming blijft gespreksonderwerp met de Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen en staat standaard in kwartaal- en jaarrapportages. Bijvoorbeeld over het energieverbruik terugdringen en hoe ver het bedrijf is op weg naar volledig circulair.
Concurreren om de aandacht van de OR
Heijmans en KPN
Beton, grote machines, asfalt, stikstof: bij duurzaamheid komt de bouwsector misschien niet als eerste in je op. Er is nog een wereld te winnen en volgens de medezeggenschap maakt Heijmans daar werk van. Verduurzaming is een van de strategische pijlers en onderdeel van de totale strategie van het bedrijf. De oprichting van een energietak, gericht op aanleg en exploitatie van slimme, groene energiesystemen, is daar een voorbeeld van. Verder is de ambitie om per 2023 volledig CO2-neutraal zijn. Een ander doel is het terugdringen van de uitstoot van stikstof en chemicaliën als PAS en PFAS.
De OR houdt zich de laatste tijd actiever bezig met verduurzaming van het bedrijf. Ook probeert hij te zorgen dat er regelingen komen die werknemers helpen hun leven te verduurzamen. Jurgen Pennings: ‘De noodzaak om te verduurzamen houdt niet op als je het bedrijf of de bouwplaats verlaat.’
Hoe leeft het onderwerp in het bedrijf?
Ronald Koers, KPN: ‘Het is altijd en overal een onderdeel van het werk. Bij de communicatie naar het personeel houdt KPN rekening met bijvoorbeeld duurzaamheid en inclusiviteit. Als het niet goed is, uiten mensen kritiek. Medewerkers worden gestimuleerd kritisch mee te denken over hoe het nog beter kan. Extern vragen we verduurzaming in de rest van de keten. Bij een tender voor nieuwe zendmasten is energieverbruik een van de bepalende keuzefactoren. Tv-ontvangstkastjes voor consumenten moeten 100% recyclebaar zijn. Concurrenten volgen inmiddels.
PRAKTIJK-CASE
De Raad van Bestuur rapporteert in het jaarverslag over onder andere energieverbruik en de DJSI-notering. Die wordt mede hierop afgerekend.’
Jurgen Pennings, Heijmans: ‘Het onderwerp leeft al een aantal jaren binnen Heijmans. Slimmer vergaderen en afval scheiden op kantoor en bouwplaats zijn de norm. Ook liggen er zonnepanelen op de panden en is het wagenpark grotendeels elektrisch. Nu raakt de energiecrisis ook de medewerkers direct en is het niet alleen belangrijk voor het bedrijf. Een volgende stap wordt collega’s stimuleren en helpen hun leven te verduurzamen. Dat stopt niet bij een extra bijdrage in de energiekosten, hoewel dat een mooi gebaar is.’
Gesproken met…In het februarinummer van OR Magazine publiceerden we de conclusies van een onderzoek naar de rol van de medezeggenschap bij verduurzaming van organisaties. Voor dit nummer leren we van de ervaringen van enkele deel- nemende OR’s die volop bezig zijn met verduurzaming. Van KPN spraken we Edwin Jak, Ronald Koers en Hans Verheijen. Edwin zit in de Centrale ondernemingsraad en in de OR B2B Large en Corporate Enterprises (LCE), Hans is voorzitter van die OR en Ronald zit in de OR Staven. Van Heijmans spraken we Alexander van Hal en Jurgen Pennings. Beiden maken als niet-gekozen leden deel uit van de Commissie Strategie, waar een Werkgroep Duurzaamheid onder valt. |
Hoe hoog staat duurzaamheid binnen de OR op de agenda?
Jurgen: ‘Voor de OR was het toch een beetje een blinde vlek. Oktober vorig jaar stond onze jaarlijkse mz-dag volledig in het teken van duurzaamheid. We vroegen mensen van buiten om over het onderwerp te vertellen. En de directeur strategie heeft uitgelegd hoe duurzaamheid verankerd is in het bedrijf. Die dag leerde ons hoe we er actiever mee aan de slag kunnen. Belangrijk daarbij is dat we onze rol op de werkvloer goed spelen. Bijvoorbeeld door te achterhalen hoe duurzaamheid leeft bij de medewerkers, en hun inbreng te benutten. Een van de resultaten van de mz-dag is de oprichting van de werkgroep duurzaamheid binnen de commissie strategie, waar Alexander en ik in zitten. De commissie strategie is verlengstuk en kennispartner voor het DB van de OR, en daarmee indirect de sparringpartner van de directie op dit thema.’
De OR van KPN heeft geen vaste commissie meer op het onderwerp. Gezien de energie waarmee de leden vertellen over alle ontwikkelingen, lijkt dat ook niet nodig. Iedereen houdt zich ermee bezig, al is het wel een vast onderwerp voor de VGWM-commissie. Edwin: ‘Of we nu meekijken bij een investering of een adviesaanvraag behandelen, we leggen het altijd langs de lat van duurzaamheid. We vragen ons bijvoorbeeld af of iets bijdraagt aan energiebesparing.’
De wettelijke taak is dus niet voldoende?
Jurgen: ‘Verduurzaming is een van de vele onderwerpen voor de OR. Als er dan niet direct iets speelt wat medewerkers of het bedrijf raakt, dan is het besef dat je ermee aan de slag moet er niet zo snel.’
Die stelling van de medezeggenschapsleden van Heijmans ondersteunt de conclusies van het eerdere onderzoek van Stichting Multinationale Ondernemingsradenoverleg (MNO) en adviesbureau Basis & Beleid. Het thema verduurzaming valt onder artikel 28 van de Wor: de OR heeft een stimulerende taak bij bevordering van bedrijfsmilieuzorg. Volgens dat wetsartikel heeft de OR dezelfde taak op nog meer onderwerpen. Die concurreren met elkaar om aandacht. OR’s zoeken daarom liever een directe aanleiding om het over duurzaamheid te hebben.
Welke rol zie je voor de OR bij verduurzaming?
De OR van KPN stelt zich op als kritische meedenker, maakt zijn eigen afweging bij nieuwe ontwikkelingen in het bedrijf en weegt duurzaamheid mee. Ronald Koers: ‘Recent namen we het mobiliteitsbeleid onder de loep. Krijg je een auto, een fiets of een ov-abonnement? Dat hangt onder andere af van je standplaats, je functie, of je vaak door het land heen afspraken hebt, noem maar op. We hebben toen zelf het reisgedrag van medewerkers geanalyseerd. Wat bleek? Veel mensen die met de auto naar hun werk komen, hoeven dat vaak helemaal niet, bijvoorbeeld omdat er een kantoor op fietsafstand is, of een treinstation vlakbij. Om reiskilometers met de auto te beperken, passen we de regeling aan. Die geldt dan voor het hele bedrijf, dus ook het personeel dat boven de cao betaald wordt. We kijken dan alleen naar duurzaamheid. Het moet een eerlijke regeling zijn voor alle mensen in de organisatie. Bovendien moeten mensen verbonden blijven met elkaar en het bedrijf. Daarvoor moet je soms wel naar elkaar toe reizen.’Jurgen, Heijmans: ‘Dankzij de mz-dag worden we proactiever op het onderwerp, een sparringspartner voor de directie. Medewerkers hebben allerlei goede ideeën om te verduurzamen en brengen die naar de directie. Die heeft daar ook behoefte aan, ontdekten we. Daarnaast zijn we belangenbehartiger van de medewerkers. We willen ervoor zorgen dat Heijmans goede regelingen opstelt, zodat medewerkers ook in hun privéleven kunnen verduurzamen. Denk aan isoleren en zonnepanelen plaatsen. De inkoopkracht als groot bedrijf kan daarvoor worden ingezet. Wel denk ik: blijf bij je leest. Richt je als OR vooral op onderwerpen die de medewerkers raken en niet te zeer op de business. Dat waren altijd vooral onderwerpen als sociaal beleid en arbo, maar nu de energiecrisis de medewerkers raakt, komt verduurzaming erbij.’
Hoe help je verduurzaming het snelst op gang in je bedrijf?
Edwin: ‘Het grote voordeel is dat alles wat KPN duurzamer maakt, ook direct commercieel en financieel gezien gunstig is. Minder energieverbruik zorgt voor kostenbesparing. We maken wijkcentrales voor glasvezel-internet energieneutraal. Dat bespaart energie, maakt die centrales mooier en zorgt voor sneller internet. Verduurzaming en kostenverlaging gaan samen, dat maakt het makkelijker.’
Deze regel geldt misschien niet overal, maar dan is er nog de eigen motivatie en niet te vergeten de rol van opdrachtgevers. Jurgen: ‘Bij projecten worden eisen gesteld op het gebied van energieverbruik en duurzaam bouwen. De markt vraagt erom.’
Wat is je tip voor OR’s die zoeken naar manieren om verduurzaming op gang te krijgen?
Hans: ‘Zoek naar initiatieven die verduurzamen én het bedrijf commercieel en financieel vooruithelpen. Die zijn het aantrekkelijkst om door te voeren.’Edwin: ‘Zet verduurzaming in het mission statement van de OR en in je jaarplan. Daarmee zeg je: alle plannen die gemaakt worden, legt de OR ook lang de lat van bijvoorbeeld energiebesparing en andere vormen van verduurzaming. Bespreek ook hoe je dat mission statement in de praktijk brengt en benoem enkele kartrekkers. Dan zorg je dat het onder de aandacht blijft.’Jurgen: ‘Inventariseer welke mensen in hun dagelijks werk met verduurzaming bezig zijn. Haal daar informatie op, zodat je gevoed wordt met goede ideeën en informatie. Richt vervolgens je structuur in met bijvoorbeeld een commissie. Dan wordt het een vast OR-onderwerp en kun je je geluid bij de directie laten horen. Als het bedrijf geen medewerkers heeft met een functie op dit gebied en de directie houdt zich er ook niet mee bezig – dan weet ik niet wat je bestaansrecht nog is en of je de laatste jaren wel kranten gelezen hebt.’
(* zie kader voor namen geïnterviewden)
Dit artikel is geschreven door Reinier Stroo, Senior organisatieadviseur bij Basis & Beleid en Mathi Bouts, o.a. EOR KLM en oud-voorzitter MNO voor OR/magazine
Delen kan hier
Vergroot je invloed
Vergroot je invloed
Do’s en dont’s bij deelname aan een werkgroep
Vaak blijkt de adviesaanvraag het sluitstuk van het besluitvormingsproces: de or mag nog even tekenen bij het kruisje. Maar het kan ook anders: uitgenodigd worden voor een werkgroep die aan de tekentafel zit. Hoe wenselijk is dat en waar moet je op letten?
Medewerkersbetrokkenheid
Het belang van medewerkersbetrokkenheid bij grote vraagstukken wordt in steeds meer organisaties onderkend. Zo kan het gaan om een vraagstuk waar de directie in haar eentje het antwoord niet op heeft. Ook wil de directie draagvlak creëren voor een oplossing, door medewerkers mee te laten denken over de uitwerking daarvan. Strategische processen worden in dat soort organisaties bottom-up gestart in plaats van top-down. En medewerkers worden uitgenodigd mee te denken over bijvoorbeeld een structuurwijziging van de organisatie.
Investering
In veel gevallen wordt dan een werkgroep ingesteld, bestaande uit medewerkers en managers uit diverse onderdelen van de organisatie. Niet zelden wordt de OR gevraagd hiervoor een afvaardiging te leveren. Deelname van een aantal OR-leden aan een werkgroep is een investering vooraf in tijd en energie. Die moet worden terugverdiend nadat de adviesaanvraag is ingediend: men wil snel van adviesaanvraag naar uitvoering van een besluit kunnen. De directie redeneert dat discussies die eenmaal gevoerd zijn, niet nogmaals terugkomen. Hoe ga je als OR om met zo’n uitnodiging?
Maximale invloed
Laten we eerst eens kijken naar de voordelen van deelname aan zo’n werkgroep voor de OR. Er ligt slechts een kader met uitgangspunten, verder is nog niets concreet, maar je krijgt de opdracht te komen met voorstellen voor een structuurwijziging. Je hebt dan als werkgroeplid de mogelijkheid verschillende ontwerpen te bedenken en je kunt onderzoeken wat hiervan de voor- en nadelen zijn voor het dagelijks werk van jou en je collega’s. Je buigt je over de vraag hoe het werk het best georganiseerd kan worden en denkt na over hoe de sturing van het werk en hoe de verantwoordelijkheden belegd worden.
Als OR-lid voeg je daaraan toe wat vanuit de OR belangrijk is: je kijkt naar de gevolgen voor de werkgelegenheid in de organisatie als geheel en naar de impact van de wijzigingen op het per- soneel. Je houdt zo in het voorgestelde ontwerp al rekening met de gevolgen voor de arbeidsomstandigheden zoals werkdruk, autonomie van de medewerker, voldoende mogelijkheden voor leren en ontwikkelen en het delen van kennis. Je hebt dus vergaande invloed gekregen op het voorgenomen besluit. Wanneer dan de adviesaanvraag komt, is de kans groot dat de OR positief kan adviseren zonder al teveel ingrijpende wijzigingen voor te stellen.
Verkeerde verwachtingen
En daarmee komen we meteen op de belangrijkste nadelen. De betrokkenheid van de OR in de werkgroep, kan de verwachting wekken dat de OR automatisch positief zal adviseren. Maar dat hoeft zeker niet zo te zijn. De ondernemingsraad is namelijk een formeel orgaan binnen de organisatie met wettelijke bevoegdheden. De leden zijn democratisch gekozen en besluiten worden genomen op basis van meerderheid van stemmen. De betrokkenheid van één of enkele OR-leden in de werkgroep, en de eventuele goedkeuring van hen aan het voorgenomen besluit, kan nooit het advies van de OR daarover vervangen. De OR komt dan in een dilemma. Als de OR een afwijkend advies geeft, kun je snel het verwijt krijgen de zaak te traineren. Je had de mogelijkheid om mee te denken over het voorstel, en dan komt de OR toch ineens met (al dan niet nieuwe) bezwaren.
Zo kwam het eens tot een rechtszaak over de weigering van de OR om in te stemmen met een voorstel over verandering van de arbeidstijden. Leden van de OR hadden deelgenomen in de werkgroep en hadden aangegeven niet principieel tegen het plan te zijn, maar wel hun twijfel uitgesproken over onderdelen ervan. Ze hadden niet het gevoel dat die twijfels goed gehoord werden en een plek kregen. Uiteindelijk gaf de OR geen instemming aan het plan en zorgde de ondernemingsraad dat ze toch nog gehoord werden. Dit leidde tot verontwaardiging bij de directie. Die dacht overal rekening mee gehouden te hebben, omdat meerdere OR-leden hadden deelgenomen in een voorbereidende werkgroep. Goede afspraken en duidelijkheid vooraf over deelname hadden dit kunnen voorkomen.
Formele rol
Je kunt ook besluiten niet deel te nemen. Besef dan wel dat dit ook gevolgen heeft voor de rol van de ondernemingsraad. Er is dan een afvaardiging van het personeel in een werkgroep betrokken bij de totstandkoming van een plan, waar de ondernemingsraad vervolgens een advies op moet geven. Hoewel de rol van de OR een formele is, kan er onder het personeel verwarring ontstaan over wie nou op welke manier het belang van de medewerkers vertegenwoordigt.
Er is veel om rekening mee te houden als de directie de ondernemingsraad benadert om deel te nemen aan een werkgroep. Dat betekent echter niet dat je “niet deelnemen” als uitgangspunt moet nemen. Het is immers een goede manier om ruim vooraf je invloed uit te oefenen. Zorg wel dat je weloverwogen instapt.
Do’s en dont’s
|
Dit artikel is geschreven door Philip le Clercq, Senior organisatieadviseur bij Basis & Beleid voor OR/magazine
Delen kan hier
Valt er wat te kiezen?
Valt er wat te kiezen?
Nieuwe kandidaat-leden vinden, het bezorgt veel ondernemingsraden hoofdbrekens als er verkiezingen aan komen. Hoe vinden we ze? Hoe motiveren we ze zich kandidaat te stellen? Een aantal acties vergroot de kans op nieuwe kandidaat-leden en op betrokken kiezers.
Wanneer start je met zoeken van nieuwe OR-leden?
Begin je vlak voor de verkiezingen met nieuwe kandidaten zoeken? Dan ben je te laat.
Vaak worden mensen vlak voor de verkiezingen overvallen met de vraag of de OR ‘niet wat voor ze is’. Het klinkt gek, maar veel mensen hebben geen idee wat OR-werk inhoudt. Als je dan snel moet beslissen over iets waar je jaren aan vast zit, zonder idee waar je precies voor gaat, dan is de kans groot dat iemand weigert. Begin zeker anderhalf jaar voor de verkiezingen met het benaderen van collega’s. Bespreek dan ook hoe ze kunnen proeven van het OR-werk. Lees verder…
Inzicht in wat je als OR doet, bespreekt en bereikt kan wervend werken.
Laat dat dus zien. Je hoeft niet ingewikkeld te maken, maar de notulen op een prikbord hangen is echt onvoldoende. Je kunt bijvoorbeeld collega’s uitnodigen voor OR-vergaderingen. De wet zegt niets over openbaarheid of beslotenheid van de vergadering, maar openbaarheid is wel in de geest van de WOR. Denk ook aan het schrijven van een nieuwsbrief, een blog, collega’s informeren op bijeenkomsten of gewoon even tijdens de pauze.
Organiseer een bijeenkomst met je collega’s.
Invloed, hoe klein ook, motiveert. Misschien was dat wel waarom je zelf in de OR wilde? Middelen zijn er genoeg. Organiseer een achterbanraadpleging als je wilt weten hoe je collega’s over een onderwerp denken. Het kan ook simpel: collega’s kort aanspreken in de gang of bij de koffieautomaat kost weinig tijd en doet een groot plezier.
Collega’s die meer interesse tonen kun je nauwer betrekken.
Vraag ze voor een klankbordgroep waar je periodiek (bijvoorbeeld vier keer per jaar) de belangrijkste onderwerpen met ze bespreekt. Niet-gekozen collega’s mogen wel bijdragen in commissies. Sinds 1 januari biedt de gewijzigde WOR daar nog meer ruimte voor.
Zit je als OR met een groot dossier, bijvoorbeeld een complexe adviesaanvraag, en heb je specifieke kennis nodig die niet in de OR zit maar wel bij collega’s? Vraag hen dan als participant voor dat vraagstuk. Het begint dan met iets eenmaligs, maar kan uitgroeien tot meer.
Rooster van aftreden ondernemingsraad
Je maakt de zoektocht naar nieuwe leden makkelijker door niet allemaal tegelijk af te treden.Leg in het reglement vast dat steeds de helft van het aantal leden aftreedt. Voordeel is dat je dan waarschijnlijk minder opvolgers hoeft te zoeken voor leden die zich niet opnieuw verkiesbaar stellen. Je bent wel vaker verkiezingen aan het organiseren, maar dan ben je wel vaker zichtbaar als OR.
Stel een profiel op
Maak een profiel en scout actief. Denk met elkaar na welke kenmerken een potentieel OR-lid heeft en schrijf dat op. Zo’n globaal profiel helpt je breder te kijken dan alleen de groep collega’s die je al kende. Misschien kom je op collega’s aan wie je anders nooit als mogelijk OR-lid had gedacht.
Zorg wel voor heldere verwachtingen vooraf. Wie je ook scout en vooraf betrekt, uiteindelijk beslissen je collega’s tijdens verkiezingen wie er in de OR komen. Daar kan je nooit omheen.
De ondernemingsraad is er voor de collega’s
Een open deur misschien, maar vertegenwoordig je collega’s zo goed mogelijk. Het is soms moeilijk en spannend om kritisch te zijn op het management en je rug recht te houden als het erop aan komt. Doe dat wel. Je moet het bedrijfsbelang meewegen, maar vertegenwoordigt wel je collega’s. Zorg dat je daar dichtbij blijft. Immers, niemand wil horen bij een OR die dichter bij de bestuurder lijkt te staan dan bij de collega’s.
Delen kan hier
Op zoek naar de juiste koers
Op zoek naar de juiste koers
We hebben recent en de afgelopen jaren te maken gehad met ongekende veranderingen. We zijn feitelijk nog herstellende van de coronacrisis waarin het instellen en opheffen van lockdown leidde tot een flinke krimp en een sterke opleving van de economie. Daarnaast is er een explosie van energieprijzen, een historische inflatie en een ongekende krapte op de arbeidsmarkt. En komt er een recessie, of hebben we die net afgewend?
Hoe krijg je als OR zicht op de toekomstbestendigheid van je organisatie?
Het maakt dat alle organisaties voor uitdagingen staan. Directies van organisaties zijn op dit moment plannen aan het maken hoe zij deze uitdagingen het hoofd gaan bieden.
Pas op voor ad hoc reacties
Door de hectiek van alle dag en het behandelen van de lopende dossiers is de valkuil dat OR’s vooral bezig zijn met de waan van de dag en minder bezig zijn met de het toekomstperspectief voor de organisatie. De vraag die OR’s zich kunnen stellen is hoe het met de toekomstbestendigheid en levensvatbaarheid van de organisatie gesteld is. Kan de OR hier een antwoord op vinden?
Handvatten in de wet op de ondernemingsraden
Het overleg over de algemene gang van zaken in de onderneming uit artikel 24 van de wet op de ondernemingsraden biedt hier tezamen met de informatierechten (artikelen 31, 31a, 31b, 31c, 31d) een belangrijke ingang voor de medezeggenschap. Het artikel 24-overleg is een bijzondere overlegvergadering met een ander doel dan de reguliere overlegvergadering. Het gaat niet alleen om het toelichten van de laatste financiële stand van zaken, het gaat om meer dan dat namelijk:
- vooruitblik en terugblik op hoe het loopt in de onderneming voor wat betreft resultaten en werkzaamheden;
- bespreken van de sociale informatie;
- bespreken van beloningsverhoudingen;
- bespreken van meerjarenbeleidsplan en begroting en jaarrekening;
- mededeling van onderwerpen die in de pijplijn zitten voor adviesrecht en instemmingsrecht zodat OR en bestuurder afspraken kunnen maken over betrokkenheid en rol van de OR bij het ontwerp van de voorgenomen besluiten.
In onze praktijk adviseren wij de artikel 24 vergaderingen vorm te geven als heisessies, waarbij de volledige directie of het managementteam aansluit. Op de agenda staat dan de organisatiediagnose of herijking daarvan, bijvoorbeeld door een uitgebreide SWOT-analyse: sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen worden voor de organisatie dan in beeld gebracht. Hieruit kunnen de belangrijke knelpunten en speerpunten voor de organisatie voor de komende periode worden geformuleerd. Dit zou een gezamenlijk gedragen analyse van directie en OR kunnen zijn in de ideale situatie.
Gezamenlijke agenda voor de toekomst
De output van de gezamenlijke analyse vormt dan een agenda voor de toekomst waarlangs de reguliere overleggen kunnen plaatsvinden.Als er geen gewoonte is om artikel 24-vergaderingen te houden en het is nog nieuw, dan kan de OR hier ook een proactief en stimulerende rol vervullen. Hij kan het initiatief nemen voor een artikel 24-vergadering door zelf een diagnose en analyse van de organisatie te maken. De vragen die na het in beeld brengen van de SWOT dan vervolgens de revue passeren zijn: is het beleid en de organisatie voldoende ingericht voor de aandachtspunten en mogelijke dreigingen? Is ons financieel beleid hierop ingericht, hebben we voldoende buffers? Wat is hier nog voor nodig? In gesprek met de directie kan er dan naar een gezamenlijke agenda worden toegewerkt.
Tips voor een proactieve aanpak vanuit de OR om een artikel 24 vergadering:
- Verdiep je in de WOR op het gebied van artikel 24 WOR en de informatierechten in artikel 31 WOR en verder die hiermee samenhangen
- Geef concreet aan welke informatie je wenst te ontvangen om een goed zicht op de organisatie te kunnen krijgen
- Plan een agendaoverleg met WOR bestuurder en HR om de agenda en de te verkrijgen informatie goed voor te breiden voor het art 24 overleg
- Zorg dat je als OR tijdig de relevante informatie voorafgaand aan de art 24 vergadering ontvangt ten behoeve van een gedegen voorbereiding van het overleg
- Goede voorbereiding van de SWOT analyse door zowel directie als de OR, breng deze ook voorafgaand aan het overleg bij elkaar in
- Zet in op een inhoudelijke constructieve dialoog; immers de belangen zijn veelal gedeelde belangen (denk aan behoud organisatie en werkgelegenheid)
- Voeg een leuke informele activiteit toe voor de verbinding
Toegevoegde waarde medezeggenschap
Juist in deze tijden kan een OR veel toegevoegde waarde hebben door initiatief te nemen en mee te denken in behoud van de organisatie en werkgelegenheid. De WOR biedt voldoende handvatten om het goede doch serieuze gesprek hierover aan te gaan met directies en gezamenlijk het plan voor de toekomst te creëren. De adviseurs van Basis & Beleid hebben brede ervaring in het begeleiden van ondernemingsraden die serieus een toekomstvisie willen ontwikkelen en een artikel 24-overleg goed vorm willen geven. We denken graag mee!
Delen kan hier
Neem tijd voor OR-werk
Neem tijd voor OR-werk
Wat is een “normaal aantal uur” om aan OR-werk te besteden? Die vraag krijgen wij als adviseurs regelmatig en hij is makkelijker gesteld dan beantwoord. Iedere organisatie is immers uniek. Bovendien spelen veel variabelen een rol. Een OR die net gestart is, heeft vaak nog wat meer tijd nodig dan een geoliede OR die al een aantal jaar met elkaar samenwerkt. Je kan je ook voorstellen dat als niet alle zetels vervuld zijn dit zijn weerslag heeft op de workload bij de OR-leden.
Als we doorpraten over de tijdsbesteding volgen er al vlot nog aan aantal andere vragen:
- Is de tijdsbesteding hetzelfde voor de verschillende OR-leden?
- Als je ook in een commissie zit, wat betekent dat dan voor de uren?
- Moeten we als OR buiten werktijd vergaderen?
Bovendien komt de vraag vaak niet zomaar uit de lucht vallen. Regelmatig is er discussie over de hoeveelheid tijd die aan het OR-werk besteed wordt. Dat kan tussen OR-leden onderling zijn, als de een er aanzienlijk meer tijd aan besteed dan de ander. Of de ondernemer vindt dat het OR-werk ten koste gaat van de functie van een OR-lid. Die achterliggende vraag moet absoluut besproken worden.
Op basis van de praktijk leek het ons dat er toch echt wel over gemiddelden te spreken is. Dit hebben we getoetst. Op een groot landelijk OR-evenement hebben we OR-leden die onze stand bezochten een aantal vragen laten beantwoorden over hun tijdsbesteding. Zo hebben 118 OR-leden onze vragen beantwoord. Helemaal representatief zijn de uitkomsten niet. Het was een groot evenement maar veel bezoekers waren er samen met collega’s uit hun eigen OR. Bovendien valt aan te nemen dat wie een evenement bezoekt, ook meer tijd kan nemen voor OR-werk. De uitkomsten bevestigen desondanks wat we in onze dagelijkse praktijk zien.
Hoeveel uur besteed jij in de praktijk aan OR-werk?
Op basis van de antwoorden blijkt dat:
- Een gewoon lid gemiddeld 4 uur per week met OR-werk bezig is.
- Voorzitters besteden gemiddeld 9 uur per week aan de OR.
- De secretaris besteedt gemiddeld 10 uur per week aan OR-werk
- Voor een ambtelijk secretaris is de tijdsbesteding 18 uur per week.
Figuur 1 Gemiddelde tijdsbesteding per rol per week
Is er een faciliteitenregeling?
Het is belangrijk om afspraken over tijd en faciliteiten te maken en vast te leggen.
- 84% van de deelnemende ondernemingsraden beschikt over een faciliteitenregeling.
- 11% van de ondernemingsraden heeft geen faciliteitenregeling.
- 5% had geen idee of er een faciliteitenregeling is.
Wanneer wordt het OR-werk verricht?
Het meeste OR-werk wordt onder werktijd gedaan, zo blijkt:
- Van de respondenten gaf 7% aan het OR-werk grotendeels in eigen tijd te doen.
- 36% verricht het or-werk grotendeels onder werktijd.
- Voor 56% geldt dat ze het OR-werk áltijd onder werktijd verrichten.
- 1% geeft zelfs aan OR-werk áltijd in eigen tijd te doen.
Figuur 2 Wanneer wordt het OR-werk gedaan?
Aantal zetels
Het aantal zetels lijkt geen verband te houden met wanneer het OR-werk verricht wordt. Ook lijkt het aantal uren geen verband te houden met de aanwezigheid van een ambtelijk secretaris.
De gemiddelde uren die besteed worden vanuit de verschillende rollen aan OR-werk is substantieel. Omdat het vaak het geval is dat het OR-lid ook nog een reguliere functie bekleed, kan dit voor frictie zorgen tussen het gewone en het OR-werk. Voor zowel ondernemer als ondernemingsraad is het dus van belang om met elkaar afspraken te maken over wat er nodig is om het OR-werk op een goede manier uit te voeren. Die afspraken zouden moeten gaan over zowel tijd als overige middelen, zodat de OR goed beslagen ten ijs komt. De organisatieadviseurs van Basis & Beleid hebben allemaal ruime ervaring in het begeleiden van ondernemingsraden. Wil je naar aanleiding van de tijdsbesteding van jouw ondernemingsraad eens met één van ons sparren? Neem dan vooral contact met ons op!
Delen kan hier
Accountant moet financiële problemen rechtstreeks aan de OR melden
Accountant moet financiële problemen rechtstreeks aan de OR melden
De Wet op de ondernemingsraden (WOR) is per 1 januari 2023 gewijzigd. Het gaat om een onderdeel van de informatievoorziening aan de OR. Twijfelt de accountant aan het voortbestaan van de onderneming, dan moet hij dit vanaf nu rechtstreeks aan de OR melden.
Jaarlijks controleert een accountant het jaarverslag van een onderneming. Daaraan voegt deze altijd een verklaring toe, een oordeel over de stand van zaken in het bedrijf. Als de accountantsverklaring een negatieve verklaring omvat, moet de accountant zijn controleverklaring zelf naar de OR sturen (artikel 31a, lid 8 WOR). Het gaat hier om een verklaring ‘betreffende materiële onzekerheden die verband houden met gebeurtenissen of omstandigheden die gerede twijfel kunnen doen rijzen of de rechtspersoon zijn werkzaamheden voort kan zetten’ (BW boek 2 artikel 393-h).
De accountant moet de verplichting ook uitvoeren als de bestuurder dat misschien niet wil. De bedoeling van de wetswijziging is dat een ondernemingsraad tijdig op de hoogte is van moeilijkheden in de onderneming. In sommige gevallen kan dat eerder zijn dan nu het geval is. Ze kan de OR ook eerder in gesprek met de bestuurder over de te nemen stappen.
De nieuwe verplichting is toegevoegd aan artikel 31a van de WOR. Daarin is geregeld welke financiële informatie die de OR moet ontvangen bij de bespreking van de algemene gang van zaken (ook wel artikel 24-overleg). In artikel 31b en 31d staat de overige informatie die bij deze bespreking aangeleverd moet worden.
Wilt u meer weten over het vormgeven van een artikel 24-overleg, of wat er nu precies aan informatie naar de OR moet gaan? Dan neemt een van onze adviseurs graag contact met u op.
Delen kan hier
Fusies en overnames - deel 6: Financiële zaken
Fusies en overnames, deel 6: financiële zaken
Krijg je als OR te maken met een overname of fusie dan zijn er veel aandachtspunten. Dit artikel gaat met name over de financiele zaken.
Een belangrijk onderdeel voor de beoordeling van een fusie of overname zijn de financiën. Het is van groot belang om te weten of beide partijen financieel hun zaken op orde hebben. Als de overnemende of over te nemen partij financieel een probleem heeft, kan dat heel goed een probleem worden voor beide partijen.
De aspecten van het adviesproces rondom overnames:
- Eerste indicatoren
- Afspraken en het artikel 24 overleg
- Fasen in het besluitvormingsproces
- Juridische aandachtspunten
- Strategische aspecten van de overname
- Interne organisatie en integratie
- Financiële zaken
- Sociaal beleid
- Werkgelegenheid
- Arbeidsvoorwaarden
- Medezeggenschap
Een belangrijk onderdeel voor de beoordeling van een fusie of overname zijn de financiën. Het is van groot belang om te weten of beide partijen financieel hun zaken op orde hebben. Als de overnemende of over te nemen partij financieel een probleem heeft, kan dat heel goed een probleem worden voor beide partijen.
Er zijn veel situaties denkbaar. Verschillende typen rechtspersonen, het aantal organisaties dat betrokken is, een nationale of internationale component. Toch is de basis in de meeste gevallen hetzelfde: beide partijen moeten hun zaken op orde hebben en weten welk risico ze eventueel lopen.
Waar moet de OR op letten bij een overname qua financiën?
De cijfers van de organisaties zelf
Een basisbeoordeling of de financiën er goed voor staat focust met name op een aantal zaken: wordt er de laatste jaren winst gemaakt, is het eigen vermogen voldoende en is er voldoende werkkapitaal om voorraden en debiteuren te financieren. Er zijn nog meer indicatoren, maar dit zijn wel de belangrijkste. Hieronder werken we deze drie verder uit.
- Winst is, ook voor non-profit organisaties, van belang voor de continuïteit. Als er de laatste jaren verlies wordt gemaakt, betekent het dat vroeg of laat de financiële grenzen bereikt worden. Kijk een aantal jaren terug om de trend in de cijfers mee te nemen in de beoordeling.
- Het eigen vermogen is daarbij de buffer, want een verlies wordt afgeboekt op dat eigen vermogen. De veilige hoogte daarvan is afhankelijk van het type organisatie. Het kengetal dat daar bij hoort is solvabiliteit, dat wordt uitgedrukt als een verhouding, van eigen vermogen gedeeld door het balanstotaal. Er is verschil in de veilige hoogte van de solvabiliteit: zo zullen organisaties die volledig afhankelijk zijn van subsidie en daardoor minder risico lopen, een lagere solvabiliteit kunnen aanhouden. Handelsbedrijven met weinig voorraden hebben meestal een lagere solvabiliteit dan kapitaalintensieve bedrijven, zoals bijvoorbeeld productiebedrijven met een eigen terrein, machines en grondstoffen. Ook de hoeveelheid liquide middelen heeft invloed. De solvabiliteit ligt voor een gezonde onderneming ergens tussen de 25-40%.
- Werkkapitaal is het geld dat een bedrijf nodig heeft om aan zijn dagelijkse financiële verplichtingen te voldoen. In termen van de balansposten: het verschil tussen de vlottende activa (voorraden, debiteuren en liquide middelen) en de vlottende passiva (zoals crediteuren en andere kortlopende schulden). De vuistregel is dat dit verschil groter moet zijn dan nul, want dan kunnen de crediteuren betaald worden.
De cijfers ná overname
Hier gaat het er vooral om of er externe financiering nodig is om de overname te financieren. Hierbij is het van belang op te vragen hoe de openingsbalans eruit zal zien ná overname. Als er namelijk een externe financiering nodig is voor de overname, gaat het erom dat dit financieringsbedrag niet op onredelijke wijze komt te rusten op de overgenomen partij. Als het bedrag op de balans van de over te nemen partij wordt gezet, dan moeten er normale balansverhouding blijven bestaan. Dus de solvabiliteit moet ongeveer gelijk blijven en natuurlijk voldoen aan de normen van de branche.
Soms zie je in internationale concerns dat het eigen vermogen van de over te nemen partij heel laag is of zelfs negatief. Dit blijft ook in concernverband niet wenselijk, want zonder bereidheid tot het ophogen van het eigen vermogen zal een nieuwe eigenaar eerder hogere rendementseisen willen stellen. Het gevolg is een grotere kans op reorganisaties. Als de over te nemen partij wel bereid is tot aanzuivering tot een normaal eigen vermogen, is dat een teken van vertrouwen in (de verdiencapaciteit van) de organisatie.
Wilt u meer weten over begeleiding en contra-expertise omdat u een overname/fusie aan ziet komen wellicht? Dan kunt u bij een van onze adviseurs terecht.
Delen kan hier
Fusies en overnames - deel 3: Juridische aandachtspunten
Fusies en overnames - deel 3: Juridische aandachtspunten
Krijgt de OR te maken met een overname of fusie, dan zijn er veel aandachtspunten. Dit artikel gaat met name over de verschillende soorten juridische constructies die er zijn bij fusies en overnames en een aantal juridische aspecten daarbij.
- Eerste indicatoren
- Afspraken en het artikel 24 overleg
- Fasen in het besluitvormingsproces
- Juridische aandachtspunten
- Strategische aspecten van de overname
- Interne organisatie en integratie
- Financiële zaken
- Sociaal beleid
- Werkgelegenheid
- Arbeidsvoorwaarden
- Medezeggenschap
Welke juridische constructies komen we het meeste tegen?
1: Aandelenverkoop
De meeste ondernemingen hebben hun activiteiten in een NV of BV ondergebracht. Bij een overname hoeven dan alleen de aandelen te worden overgedragen. Daarmee worden niet alleen in één keer alle onderdelen van een bedrijf overgedragen, maar ook het juridisch eigendom, de zeggenschap erover.
Vaak vindt zo’n transactie in concernverband plaats, waarbij de moederonderneming de eigenaar is en 100 procent van de aandelen heeft.
2: Activa-passiva transactie
Bij een activa-passiva transactie worden niet de aandelen van de onderneming verkocht, maar bepaalde onderdelen. Dat kunnen activa zijn, bijvoorbeeld een gebouw of machines. En het kunnen daarnaast ook passiva zijn, bijv. (een deel van) de schulden. Soms gaat het om het hele bedrijf (als er geen NV of BV is), maar vaak ook om een onderdeel van een bedrijf.
Omdat alle onderdelen van het bedrijf goed moeten worden opgeschreven zal de koopovereenkomst een veel uitgebreider document zijn. Aandachtspunt hierbij is bijv. welke personeelsleden overgaan en welke niet.
3 – Juridische fusie/splitsing
Wanneer twee partijen samen in een juridische eenheid verder willen gaan, kunnen zij besluiten dat zij samen fuseren tot één rechtspersoon. Dit kan doordat er een nieuwe rechtspersoon wordt opgericht waarin de twee fuserende partijen opgaan.
Het kan ook zijn dat er één verkrijgende rechtspersoon is waarin de andere rechtspersoon in opgaat. Gevolg van een juridische fusie is, dat alle rechten en verplichtingen meegaan die op de rechtspersonen rusten. Dit geldt dus ook voor de werknemers. Hun rechten blijven dezelfde als die ze hadden. Hierbij is het onder meer van belang om te kijken naar de keuze die gemaakt is voor de uiteindelijke (verkrijgende) vennootschap, en bijv. wat haar financiële positie is.
4 – Overige varianten
Een stichting of vereniging heeft geen aandelen. Een fusie kan wel plaatsvinden, bijv. door een juridische fusie, zoals boven beschreven, of een bestuurlijke fusie, waarbij de besturen van de verschillende entiteiten uit dezelfde personen gaan bestaan.
Tot slot kan een organisatie een (duurzame) samenwerking aangaan met een andere organisatie. Ook dat is adviesplichtig.
Welke juridische aspecten kan de OR in deze trajecten tegenkomen?
Hierboven zijn de meest voorkomende juridische varianten weergegeven die aan de orde kunnen komen bij fusie en overnames en andere samenwerkingsvormen. Er zijn vele juridische aspecten waar de OR rekening mee moet houden. We beperken ons hieronder tot het zeer belangrijke recht op informatie bij fusies en overnames:
Het recht op informatie over de kandidaat kopers. Als de OR vroegtijdig hoort van een aanstaande fusie of overname, is het van belang om te vragen naar wie de kandidaat kopers zijn. In het begin is dat een lange lijst (waar al mogelijk recht op inzage is). ls er sprake is van enkele partijen (vaak de ‘shortlist’ genoemd), dan heeft de OR zonder meer recht op deze namen. De OR heeft namelijk recht op het advies op een zodanig tijdstip dat het advies van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit (art. 25 lid 2 WOR). Indien er nog maar één koper is, dan is daar geen sprake meer van.
Het recht op inzage in het verkoopmemorandum. Vaak wordt het over te nemen bedrijf in een ‘verkoopfolder’ (verkoopmemorandum) voorgesteld aan potentiële partijen. Ook op die informatie heeft de OR recht. Het bevat namelijk alléén informatie over het bedrijf (van de OR) zelf, maar geeft aan de andere kant wel een heel compleet beeld van het bedrijf en een richting waarop de aandeelhouders de verkoop willen laten gaan.
Het recht op informatie over de onderzoeksopdracht van een deskundige. Vaak schakelen de aandeelhouders een externe deskundige in, die de vennootschap begeleid bij de verkoop. Volgens art. 25 lid 1, sub n is het vertrekken en het formuleren van een adviesopdracht aan een deskundige voor een overname adviesplichtig. Dat is relevant omdat aan de opdrachtformulering al in een vroegtijdig stadium te zien is welke kant het opgaat. De OR weet dan meteen waar hij aan toe is. Vaak ‘vergeten’ bestuurders dit advies te vragen!
Naast bovenstaande aspecten van het recht op informatie, zijn er ook andere juridische aspecten die van belang zijn. Zonder volledig te kunnen zijn noemen wij:
- informatievoorziening (op welke informatie heeft de OR, en wanneer, recht op),
- governance (bijv. het recht op het (bindend) voordragen van een commissaris bij een structuurvennootschap) en de
- financiering (bijv. als er een zekerheid moet worden gesteld voor een lening door de vennootschap zelf).
Hoe hou je het overzicht?
Basis & Beleid heeft veel ervaring met het begeleiden van ondernemingsraden bij een overname of fusie. Wij weten wanneer er juridische aspecten die relevant zijn voor de OR aan de orde zijn. Ook werken wij in voorkomende gevallen samenmet uitstekende advocaten die, als het nog ingewikkelder wordt, samen met ons de OR het beste kunnen helpen. Ook begeleiden we bij het gesprek en een eventuele onderhandeling daarover met de directie. Wilt u daar meer informatie over, neem dan contact op met ons.
Wil je eens vrijblijvend kennismaken om te kijken wat de mogelijkheden zijn? Neem dan gerust contact op met Reinier Hoogendorp, directeur van Basis & Beleid, via 06-20400425 of 