Reorganisatie
Hoe haal je als OR het maximale uit stakeholdersgesprekken
Hoe haal je als OR het maximale uit stakeholdersgesprekken
Als je als ondernemingsraad zicht hebt gekregen op de stakeholders dan is het zaak om er mee aan de slag te gaan. Hoe benut je de kansen en mogelijkheden om het meeste te bereiken? Op welke wijze vergroot je draagvlak van en binnen de ondernemingsraad en hoe zorg je dat OR-leden zich optimaal blijven ontwikkelen?
Om deze vragen te beantwoorden en goed voorbereid als gelijkwaardige gesprekspartner op te treden bij gesprekken met je bestuurder zijn er aantal stappen te nemen. Allereerst is het belangrijk om de juiste benaderwijze te bepalen en daarna te bepalen op welke wijze je als ondernemingsraad je belangen verdedigt, zonder de relaties met andere stakeholders te beschadigen en rekening te houden met de wederzijdse belangen.
Benaderingswijze stakeholders
Hoe ga je met iedere stakeholdergroep om? Het typeren van de stakeholders, ook wel belanghebbenden genoemd, is slechts de eerste stap. Het gaat erom dat je afhankelijk van het type stakeholder een bepaalde relatie met die stakeholder aangaat. Elke stakeholder vraagt om een andere benadering en beïnvloeding. Echter op basis van de 4 typen die de stakeholdermatrix onderscheidt liggen de volgende relatie en wijze van beïnvloeden voor de hand:
- Beïnvloeder (tevreden houden); De beïnvloeder heeft veel invloed, maar een klein direct belang. Dit maakt hem of haar onvoorspelbaar. Zolang de beïnvloeder neutraal of positief is, blijft alles soepel verlopen. Maar als hij zich tegen je organisatie keert, kan dat grote gevolgen hebben. Hoe zorg je voor een goede relatie? Informeer de beïnvloeder tijdig en ondersteun zijn of haar ambities waar mogelijk. Dit kan bijvoorbeeld een financier zijn, wiens belang niet verder reikt dan het verstrekte vermogen. Houd hem betrokken en tevreden, zodat hij jouw doelen niet onbedoeld dwarsboomt.
- Sleutelfiguur (samenwerken); Deze stakeholder heeft veel invloed én een groot belang. Wil je succes? Dan is samenwerking de enige optie. Begrijp wat de sleutelfiguur drijft en stem jullie belangen op elkaar af. Negeer hem of haar niet—dat werkt alleen tegen je. Zoek actief de samenwerking op en zorg dat jullie samen vooruitkomen!
- Toeschouwer (weinig aandacht); Deze stakeholder heeft weinig invloed en belang, dus veel aandacht is niet nodig. Maar let op: situaties kunnen veranderen. Een toeschouwer kan ineens een geïnteresseerde of beïnvloeder worden. Blijf alert en speel hierop in als dat gebeurt!
- Geïnteresseerde (informeren); Deze stakeholder heeft veel belang bij wat jij doet, maar geen invloed. De beste aanpak? Open en duidelijke communicatie. Houd hen goed op de hoogte, ook als hun belangen niet altijd overeenkomen met die van jou. Zo voorkom je onnodige weerstand en vergroot je begrip en vertrouwen.
Wanneer je de verschillende belangen van de stakeholders goed kent, helpt dat een betere relatie met hen op te bouwen. Het helpt je ook hen effectiever te managen. Je kunt jouw boodschap daarmee eenvoudiger laten aansluiten op het perspectief van de stakeholder.
Focus op wederzijdse belangen
Als ondernemingsraad is voorbereiding cruciaal voor succesvolle onderhandelingen. Effectieve communicatie en focus op wederzijdse belangen helpen duurzame resultaten te behalen. Richt je tijdens gesprekken op achterliggende behoeften in plaats van standpunten. Begrip voor elkaars werkelijke belangen leidt tot win-winoplossingen. Een klassiek voorbeeld is dat van twee zusjes die ruzie maken over een sinaasappel; de een heeft het sap nodig, de ander de schil. Door hun behoeften te bespreken, ontdekken ze een oplossing die voor beiden werkt. Vier tips voor succesvolle onderhandelingen
- Luister actief: Wat heeft de ander echt nodig? Achterhaal de belangen achter elke positie.
- Welke belangen spelen er? Bespreek eerst de belangen, dan pas de oplossingen.
- Denk ik oplossingen: zoek naar gezamenlijke belangen en benoem deze.
- Bouw vertrouwen op met focus op je doel en het gespreksonderwerp: Een goede relatie vergroot de kans op succesvolle samenwerking.
Onderhandelen draait om samenwerken, niet om concurreren. Door gezamenlijke belangen te identificeren en creatieve oplossingen te zoeken, bereik je meer.
Als ondernemingsraad biedt deze aanpak vaak kansen, maar niet altijd. Hoe bepaal je de juiste strategie? Deel inzichten binnen de OR en bepaal samen de beste vervolgstappen.
In plaats van te concurreren, werken de partijen samen om gezamenlijke belangen te identificeren en creatieve oplossingen te vinden. De kern van onderhandelen ligt in het begrijpen van elkaars belangen en het gezamenlijk zoeken naar oplossingen die aan die belangen voldoen.
In veel gevallen zijn er mogelijkheden om op deze wijze samen te werken als ondernemingsraad, echter zijn er natuurlijk altijd situaties waarin deze werkwijze minder passend is. Het is zaak om de uitkomsten van de gesprekken binnen de ondernemingsraad te delen en op basis hiervan de vervolgstappen en werkwijze bij onderhandelingen te bepalen.
Delen kan hier
De was-wordt lijst; onmisbaar voor adviesaanvragen met personele gevolgen
De was-wordt lijst; onmisbaar voor adviesaanvragen met personele gevolgen
Onze adviseurs begeleiden en adviseren veel ondernemingsraden bij belangrijke wijzigingen in de organisatie; denk aan reorganisaties of organisatie ontwikkeltrajecten.
Ook fusies, samenwerkingen en overnames gaan vaak op de korte of langere termijn gepaard met organisatiewijzigingen.
Dit heeft vaak gevolgen voor een of meer van de volgende onderwerpen:
- de taken-, bevoegd- en verantwoordelijkheden verdeling (TBV) in de organisatie,
- de (inhoud van) functies en het functiehuis,
- de waarderingen van functies en de salarisindeling,
- de manier waarop gewerkt wordt (werkwijzen).
Wat staat er inde adviesaanvraag?
Artikel 25 in de wet op de ondernemingsraden (WOR) geeft aan dat in de adviesaanvraag duidelijk moet worden waarom men de voorgenomen plannen wenst door te voeren. Daarnaast moet de adviesaanvraag helder zijn over de personele consequenties, die voor de betrokken medewerkers zullen optreden als gevolg van de voorgenomen wijzigingen. En er moet opgenomen zijn welke maatregelen genomen zullen worden om de gevolgen voor de medewerkers op te vangen. Het primaat voor het afspreken van deze maatregelen ligt in eerste instantie bij de vakbonden. De OR hoort het sociale vangnet wel als onderdeel van de adviesaanvraag te ontvangen om over te kunnen adviseren.
Het tweede onderdeel, zoals artikel 25 WOR beschrijft, gaat over de gevolgen die het besluit naar verwachting zal hebben voor de in de onderneming werkzame personen. Dit is vaak een lastig punt om te doorgronden in een adviesaanvraag. Hiervoor is het van belang een was-wordt lijst te vragen om de personele consequenties op basis hiervan beter te kunnen beoordelen.
Wat is dat nou precies, een was-wordt lijst?
Deze lijst laat als het goed is zien wat er verandert, nieuw is of vervalt in de functies, schalen en formatie in de huidige organisatie. De lijst moet worden opgesteld op basis van de criteria in een eventueel afgesproken sociaal statuut of sociaal plan. In een dergelijk plan staat namelijk wanneer er sprake is van een volgfunctie, uitwisselbare functie, gewijzigde functie of vervallen functie. Toets als OR of hier ook echt sprake van is. Het is ook van belang de lijst tot en met organiek functieniveau te hebben; met generiek niveau wordt het niet concreet genoeg en biedt het niet voldoende inzicht.
Achter elke bestaande functie (aan de ‘was’ kant van de lijst) moet duidelijk worden of het een volg-, uitwisselbare, gewijzigde, vervallen of nieuwe functie is. Als de formatie wijzigt op de functie, of de schaalindeling, dan moet dit ook inzichtelijk worden. Als er veel volg- en uitwisselbare functies zijn en er is genoeg formatie voor de medewerkers om op geplaatst te worden dan zullen de consequenties meevallen. Als daar geen sprake van is dan kan het nog zo zijn dat er passende functies aanwezig zijn voor de medewerkers die getroffen worden. Dit zijn vaak functies maximaal 1 salarisschaal lager of hoger, welke passend zijn gelet op de persoonlijke omstandigheden van de medewerker. In een sociaal statuut/plan is vrijwel altijd een definitie opgenomen voor de passende functie.
Naast de was-wordt lijst moet de werkgever ook een inschatting weergeven van de consequenties. Als er veel veranderingen zijn, is er dan een passende functie aan te bieden aan de medewerkers? En als er medewerkers buiten de boot dreigen te vallen hoeveel dan en waar?
Goede beeldvorming voor de OR
Met de was-wordt lijst in de hand en de inzichten wat er daadwerkelijk aan consequenties zal optreden, kan de OR zich een goed beeld vormen van de adviesaanvraag. Uiteraard is het ook belangrijk dit onderdeel mee te nemen in de achterbanconsultatie met betrekking tot de adviesaanvraag. Regelmatig treffen we dat er aan de was-kant van de lijst fouten of achterstallig onderhoud zit. Het is zeer zinvol de lijst ook door te nemen (de lijst is op functieniveau) met de betreffende medewerkers. Uiteraard kunnen er AVG-aspecten spelen maar dat is meestal in goed overleg met de werkgever op te lossen.
De adviseurs van Basis & Beleid kunnen u verder helpen bij alle aspecten van reorganisaties. Bij vragen helpen wij u graag verder.
Delen kan hier
Aan de slag met duurzame inzetbaarheid: Doe de OR-scan!
Aan de slag met duurzame inzetbaarheid: Doe de OR scan!
Er zijn steeds meer ondernemingsraden die aan de slag willen gaan met duurzame inzetbaarheid in hun organisatie. Deze indruk werd bevestigd vanuit de grote opkomst tijdens de verschillende workshops die we hierover de afgelopen maanden hebben gegeven in samenwerking met het SPDI.
Hoe je met duurzame inzetbaarheid aan de slag kan gaan als OR is vaak een ingewikkelde vraag. Hoe maak je als OR die volgende stap en hoe kun je duurzame inzetbaarheid meenemen in de gesprekken met de bestuurder? Hiervoor is een speciale OR-scan ontwikkeld die op verschillende manieren kan worden ingezet.
De OR-Scan DI
Duurzame inzetbaarheid (DI) gaat verder dan het fruit op het werk. Daar heeft het SPDI een werkmodel voor gemaakt, zie het figuur. De OR die aan de slag wil met duurzame inzetbaarheid moet goed kijken naar wat het bedrijf doet en scherp blijven of het management genoeg aandacht heeft voor de toekomst van de medewerkers en de organisatie. Is er voldoende aandacht van de bestuurder? Worden toekomstige ontwikkelingen in werk en organisatie in overweging genomen?
.png)
Met een beknopte OR-scan duurzame inzetbaarheid wordt dieper ingaan op de relevante thema’s binnen de organisatie. De 21 uitspraken over 7 thema’s bieden concrete mogelijkheden om een positief stempel te drukken op het HR-beleid. De 7 thema’s, ook wel DI-knoppen genoemd, zijn: gezondheid, arbeidstijden, organisatie van de arbeid, duurzame flexibiliteit, leren-opleiding-loopbaan, zwaar werk en arbeidsverhoudingen. Door de belangrijkste aandachtspunten te bepalen in de huidige situatie kunnen de onderwerpen en prioriteiten bepaald worden voor de organisatie en medewerkers voor de korte en lange termijn, voor zowel de continuïteit van de organisatie en de duurzame inzet van de medewerkers.
Inzet van de scan
De scan kan gebruikt worden bij de behandeling van advies- en instemmingsverzoeken of om andere voorstellen vanuit het management door een duurzaam inzetbaarheidsbril te bekijken. Ook kan de OR de scan gebruiken om zelf voorstellen te doen aan het management op basis van het initiatiefrecht. Tevens vormen de stimulerende taken die de Wet op de ondernemingsraden aan de OR toekent een basis om proactief op te treden. Hierbij valt te denken aan het bevorderen van de naleving van afspraken over arbeidsvoorwaarden, werkomstandigheden en werk- en rusttijden. De OR-scan biedt aanknopingspunten voor de OR om met elkaar te bepalen wat de onderwerpen en prioriteiten zijn bij de gesprekken met de bestuurder. Praktisch dus bij de bespreking van de algemene gang van zaken.
Workshop OR-scan DI
Een doordachte aanpak van de OR is belangrijk. Hiervoor is er een speciale workshop ontwikkeld om met de OR-scan aan de slag te gaan. Tijdens deze workshop krijgt de OR concrete handvatten om invulling te geven aan voorstellen voor het beleid rondom duurzame inzetbaarheid. Deelnemers aan de workshops waarderen vooral de praktische insteek. Uit ervaring blijkt dat deze workshop zeer goed als dagdeel te volgen is, maar ook goed te combineren is met een training van een (nieuwe) ondernemingsraad.
Interesse?
Heb je belangstelling in de toepassing van de OR-scan duurzame inzetbaarheid en de mogelijkheden van de workshop? Meld je via het contactformulier of neem contact op met een van onze adviseurs.
Delen kan hier
Reorganisatie, hoe word je niet overvallen als OR?
Reorganisatie, hoe word je niet overvallen als OR?
Reorganisaties zijn ingrijpende veranderingen in de organisatie of verschuivingen in bevoegdheden binnen een organisatie. De impact op zowel de organisatie als zijn medewerkers is vaak groot. De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) geeft de ondernemingsraad (OR) een centrale rol bij een reorganisatie. De OR adviseert over dergelijke ingrijpende veranderingen en kan zo invloed uitoefenen op het uiteindelijke besluit.
Wat is de rol van de OR bij een reorganisatie?
Volgens de WOR moet de ondernemingsraad tijdig betrokken worden bij voorgenomen besluiten die een belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming of de verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming betreffen (artikel 25 lid 1-e). Een reorganisatie heeft vaak gevolgen voor zowel arbeidsplaatsen (personele gevolgen) als voor de arbeidsomstandigheden, arbeidsorganisatie en arbeidsinhoud (gevolgen voor het personeel).
Hoe zorg je als OR dat je tijdig betrokken bent bij reorganisatie?
Voor een OR is het van belang om tijdig geïnformeerd te zijn. Wanneer de OR tijdig betrokken is bij het besluitvormingsproces, kun je meer invloed uitoefenen. Hieronder geven wij tips waar de OR op moet letten:
- Cijfers bijhouden: De OR hoeft geen financiële controller te zijn, wel kan het bijhouden van cruciale prestatie-indicatoren (KPI’s) en het opmerken van verschillen tussen locaties of afdelingen helpen om mogelijke problemen te identificeren.
- Signalen (intern): Als er geen accountantsverklaring beschikbaar is, externe deskundigen worden ingehuurd (is ook adviesplichtig!), of leidinggevenden extra informatie moeten verstrekken, kan dit wijzen op aanstaande veranderingen.
- Signalen (extern): Het is ook van belang om te letten op reorganisaties of overnames bij concullega’s, in de branche spelen vaak vergelijkbare problemen.
- Benut het overleg met de directie: Het overleg tussen de OR en de directie biedt de gelegenheid om de algemene gang van zaken binnen de organisatie te bespreken. Dit is het moment waarop de ondernemer mededelingen doet over voorgenomen besluiten met betrekking tot belangrijke veranderingen gerelateerd aan advies en instemming.
- Kennis van de (toekomst van de) organisatie: Een SWOT-analyse kan de OR helpen de interne sterke punten en zwaktes, de externe kansen en bedreigingen van de organisatie te identificeren. Dit kan dienen als basis voor strategische gesprekken met de directie.
- Betrek de toezichthouder: Als er een Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Toezicht (RvT) is, moeten zij worden betrokken bij het overleg, omdat zij invloed hebben op belangrijke besluiten, zoals duurzame samenwerking, financiële beslissingen, wijzigingen in statuten, en meer.
- Stakeholdermanagement: Identificeer relevante belanghebbenden, zoals de RvC, directieleden, HR, leidinggevenden, vakbonden, en cliëntenraad. Maak verbinding met hen door contact te leggen, interactie aan te gaan, relaties op te bouwen en duurzame verbindingen te creëren.
- Samenwerking en afstemming OR en Vakbond: De OR en de vakbond kunnen sterker staan door samen te werken. De OR geeft een gefundeerd advies, de vakbond zorgt voor een sociaal plan.
Aan de slag
Als er een adviesaanvraag ligt over een reorganisatie, dan kan de OR voortvarend aan de slag gaan. Al dan niet met behulp van een (ruim op tijd) ingeschakelde adviseur. En daarbij geldt: Er zijn meerdere manieren om met veranderingen om te gaan. Een reorganisatie is er één van, kijk ook altijd naar alternatieven.
Wilt u meer informatie over dit onderwerp of een adviseur spreken om bijvoorbeeld de analyse te maken van de toekomst van de organisatie? Neem dan contact met ons op.
Delen kan hier
Adviesrecht en cao
Adviesrecht en cao
Bij belangrijke wijzigingen in organisaties zijn soms meer regels van toepassing dan alleen het adviesrecht uit de wet op de ondernemingsraden (Wor). Welke zijn dat en wat betekenen ze voor de or?
Wijziging organisatie: meer dan de WOR
Bij een reorganisatie met inkrimping is bijvoorbeeld de Wet melding collectief ontslag (WMCO) van toepassing. En bij een overname dan wel fusie gelden de fusiegedragsregels van de SER.
Ook cao’s kennen soms extra rechten toe aan de or. Soms is dat alleen om te benadrukken dat de or een recht heeft, soms krijgt de or een extra bevoegd- heid. In dit artikel beperk ik me tot or-bevoegdheden in cao’s die voortkomen uit het adviesrecht, zowel op basis van artikel 25 als op basis van artikel 30 (benoeming bestuurder).
Ik neem een aantal cao’s onder de loep waarin een of meer bepalingen voor de or hierover staan. Dit is geen uitputtend overzicht, ik hou me aanbevolen voor suggesties uit andere cao’s.
Benoeming lid bestuur of toezichthouder
Een cao met veel bepalingen voor de or is die voor Verpleeg-, Verzorgings- huizen en Thuiszorg en Jeugdgezondheidszorg (cao VVT). De or krijgt hierin adviesrecht conform artikel 30 van de Wor over een door de werkgever voorgenomen besluit tot de benoeming van een lid van het bestuur of een lid van de Raad van Toezicht.
In de cao Woondiensten vinden we een vergelijkbare bepaling, hoewel minder vergaand. Bij een vacature in de raad van commissarissen (Rvc) dan wel Raad van toezicht (Rvt) deelt de werkgever de ondernemingsraad vooraf mee wie de raad wil benoemen. De or ontvangt de gegevens die van belang zijn voor de vervulling van de taak van de te benoemen commissaris. De werkgever stelt de ondernemingsraad in de gelegenheid om een advies uit te brengen over de voorgenomen benoeming. Als de raad van commissarissen of van toezicht het advies van de ondernemingsraad niet volgt, deelt de werkgever dit schriftelijk en gemotiveerd mee aan de ondernemingsraad.
Inschakelen vakbond
Daarnaast staan er in de cao VVT-bepalingen voor het geval als er sprake is van een reorganisatie of inkrimping. Als die 20 of meer medewerkers treft, is de werkgever verplicht de bonden in te schakelen voor een sociaal plan. Als de omvang kleiner is kan de or de directie verzoeken de bonden in te schakelen voor overleg.
Advies conceptbegroting
In de cao Sociaal Werk, Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening is bepaald dat de werkgever de or in de gelegenheid stelt advies uit te brengen over de conceptbegroting. Dat advies moet op tijd gevraagd worden om van wezenlijke invloed te kunnen zijn op de definitieve vaststelling van de begroting. En snel uitgebracht: binnen 14 dagen nadat om het advies is gevraagd. Over het advies wordt ten minste éénmaal overleg gevoerd in de overlegvergadering. De beroepsmogelijkheden van artikel 26 Wor gelden, dus de or kan naar de ondernemingskamer gaan als er een onredelijk besluit wordt genomen.
Extra adviesrecht benoeming bestuurder
Artikel 30 krijgt in de cao Sociaal Werk, Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening een aanvulling. De or wordt namelijk in de gelegenheid gesteld een gesprek te voeren met de kandidaat of kandidaten voor de vervulling van de vacature. Het oordeel van de or over deze kandidaten weegt zwaar voor de standpuntbepaling van de werkgever. In de cao van Sanquin krijgt de (centrale) ondernemingsraad een bevoegdheid te adviseren over een besluit tot benoeming van een lid van de Raad van Bestuur (als in artikel 30 Wor). Dus niet alleen op de bestuurder die het overleg doet vanuit de Wor. Daarnaast heeft de or adviesrecht over een tijde- lijke voorziening tot waarneming van een functie in de directie of de Raad van Bestuur (ook als in artikel 30 Wor).
Advies personeelsbegroting
De cao van Sanquin kent ook adviesrecht bij een belangrijke tussentijdse wijziging van de personeelsbegroting (conform artikel 25 Wor) toe aan de or. Daarnaast kent deze cao nog meer bevoegdheden voor de or, op andere onderdelen dan het adviesrecht.
Informatievoorziening en raadplegen
De cao Metalektro besteedt extra aandacht voor de informatie aan de or (en vakbonden) bij het inschakelen van een organisatiebureau, een fusie en bij inkrimping. Het adviesrecht dat de or heeft wordt niet genoemd. Wel wordt benadrukt dat de collega’s moeten worden gehoord over de maatregelen die genomen worden. Er staan in deze cao overigens veel zaken voor de or, bijvoorbeeld ook wanneer er overeenstemming moet zijn met de or.
De cao Bouw & Infra geeft ook duidelijk aan wanneer de werkgever de or informeert over het voorgenomen besluit tot fusie, bedrijfsoverdracht of -sluiting. Daar moet helder zijn wat de redenen daarvoor zijn, wat de te verwachten gevolgen voor de werknemers zijn en welke maatregelen naar aanleiding van plan worden genomen. Ook hier wordt het adviesrecht (artikel 25 Wor) niet genoemd, wel de geheimhouding op basis van de Wor (artikel 20).
Haal het maximale uit medezeggenschapsrechten
Voor de or die zijn cao niet kent, kunnen er verborgen rechten zijn. Check dus altijd de cao op bepalingen voor de or. Dat kan jullie positie versterken.
Adviesrechten lijken in eerste instantie niet zo sterk, zeker als ze geen beroepsprocedure kennen. Maar het feit dát er advies gevraagd moet worden, beïnvloedt een proces. Er moet nagedacht worden over de formulering van de aanvraag, er moet onderbouwd worden. Nagedacht over de gevolgen van een advies van de or. Een or kan strategisch communiceren naar de collega’s over het advies. Kortom: je hebt binnen het adviesrecht extra onderwerpen om over te adviseren.
Mocht jullie cao geen aanvullingen voor de medezeggenschap bevatten, of valt jullie organisatie niet onder een cao? Dan is er altijd nog de mogelijkheid om met jullie bestuurder een convenant af te sluiten om extra bevoegdheden te regelen.
Praktijkvoorbeeld:Een or van een bedrijf dat onder de grootmetaal (cao Metalektro) valt, werd geïnformeerd over een reorganisatie met inkrimping. De or zocht voor het advies steun bij een extern adviseur, en wilde voor het sociaal plan samenwerken met de vakbonden. Die bleken niet geïnformeerd, terwijl de cao voorschrijft dat dit verplicht is. De tegensputterende directeur was niet van plan met vakbonden te overleggen over de maatregelen in een sociaal plan. De or hield vol, op basis van de cao moest hij in elk geval de maatregelen bespreken met de vakbonden. Er kwam uiteindelijk een goed sociaal plan, de or kon een gedegen advies geven. |
Onze collega Simone van Houten schreef dit artikel voor OR/magazine van juni 2023
Delen kan hier
Vergroot je invloed
Vergroot je invloed
Do’s en dont’s bij deelname aan een werkgroep
Vaak blijkt de adviesaanvraag het sluitstuk van het besluitvormingsproces: de or mag nog even tekenen bij het kruisje. Maar het kan ook anders: uitgenodigd worden voor een werkgroep die aan de tekentafel zit. Hoe wenselijk is dat en waar moet je op letten?
Medewerkersbetrokkenheid
Het belang van medewerkersbetrokkenheid bij grote vraagstukken wordt in steeds meer organisaties onderkend. Zo kan het gaan om een vraagstuk waar de directie in haar eentje het antwoord niet op heeft. Ook wil de directie draagvlak creëren voor een oplossing, door medewerkers mee te laten denken over de uitwerking daarvan. Strategische processen worden in dat soort organisaties bottom-up gestart in plaats van top-down. En medewerkers worden uitgenodigd mee te denken over bijvoorbeeld een structuurwijziging van de organisatie.
Investering
In veel gevallen wordt dan een werkgroep ingesteld, bestaande uit medewerkers en managers uit diverse onderdelen van de organisatie. Niet zelden wordt de OR gevraagd hiervoor een afvaardiging te leveren. Deelname van een aantal OR-leden aan een werkgroep is een investering vooraf in tijd en energie. Die moet worden terugverdiend nadat de adviesaanvraag is ingediend: men wil snel van adviesaanvraag naar uitvoering van een besluit kunnen. De directie redeneert dat discussies die eenmaal gevoerd zijn, niet nogmaals terugkomen. Hoe ga je als OR om met zo’n uitnodiging?
Maximale invloed
Laten we eerst eens kijken naar de voordelen van deelname aan zo’n werkgroep voor de OR. Er ligt slechts een kader met uitgangspunten, verder is nog niets concreet, maar je krijgt de opdracht te komen met voorstellen voor een structuurwijziging. Je hebt dan als werkgroeplid de mogelijkheid verschillende ontwerpen te bedenken en je kunt onderzoeken wat hiervan de voor- en nadelen zijn voor het dagelijks werk van jou en je collega’s. Je buigt je over de vraag hoe het werk het best georganiseerd kan worden en denkt na over hoe de sturing van het werk en hoe de verantwoordelijkheden belegd worden.
Als OR-lid voeg je daaraan toe wat vanuit de OR belangrijk is: je kijkt naar de gevolgen voor de werkgelegenheid in de organisatie als geheel en naar de impact van de wijzigingen op het per- soneel. Je houdt zo in het voorgestelde ontwerp al rekening met de gevolgen voor de arbeidsomstandigheden zoals werkdruk, autonomie van de medewerker, voldoende mogelijkheden voor leren en ontwikkelen en het delen van kennis. Je hebt dus vergaande invloed gekregen op het voorgenomen besluit. Wanneer dan de adviesaanvraag komt, is de kans groot dat de OR positief kan adviseren zonder al teveel ingrijpende wijzigingen voor te stellen.
Verkeerde verwachtingen
En daarmee komen we meteen op de belangrijkste nadelen. De betrokkenheid van de OR in de werkgroep, kan de verwachting wekken dat de OR automatisch positief zal adviseren. Maar dat hoeft zeker niet zo te zijn. De ondernemingsraad is namelijk een formeel orgaan binnen de organisatie met wettelijke bevoegdheden. De leden zijn democratisch gekozen en besluiten worden genomen op basis van meerderheid van stemmen. De betrokkenheid van één of enkele OR-leden in de werkgroep, en de eventuele goedkeuring van hen aan het voorgenomen besluit, kan nooit het advies van de OR daarover vervangen. De OR komt dan in een dilemma. Als de OR een afwijkend advies geeft, kun je snel het verwijt krijgen de zaak te traineren. Je had de mogelijkheid om mee te denken over het voorstel, en dan komt de OR toch ineens met (al dan niet nieuwe) bezwaren.
Zo kwam het eens tot een rechtszaak over de weigering van de OR om in te stemmen met een voorstel over verandering van de arbeidstijden. Leden van de OR hadden deelgenomen in de werkgroep en hadden aangegeven niet principieel tegen het plan te zijn, maar wel hun twijfel uitgesproken over onderdelen ervan. Ze hadden niet het gevoel dat die twijfels goed gehoord werden en een plek kregen. Uiteindelijk gaf de OR geen instemming aan het plan en zorgde de ondernemingsraad dat ze toch nog gehoord werden. Dit leidde tot verontwaardiging bij de directie. Die dacht overal rekening mee gehouden te hebben, omdat meerdere OR-leden hadden deelgenomen in een voorbereidende werkgroep. Goede afspraken en duidelijkheid vooraf over deelname hadden dit kunnen voorkomen.
Formele rol
Je kunt ook besluiten niet deel te nemen. Besef dan wel dat dit ook gevolgen heeft voor de rol van de ondernemingsraad. Er is dan een afvaardiging van het personeel in een werkgroep betrokken bij de totstandkoming van een plan, waar de ondernemingsraad vervolgens een advies op moet geven. Hoewel de rol van de OR een formele is, kan er onder het personeel verwarring ontstaan over wie nou op welke manier het belang van de medewerkers vertegenwoordigt.
Er is veel om rekening mee te houden als de directie de ondernemingsraad benadert om deel te nemen aan een werkgroep. Dat betekent echter niet dat je “niet deelnemen” als uitgangspunt moet nemen. Het is immers een goede manier om ruim vooraf je invloed uit te oefenen. Zorg wel dat je weloverwogen instapt.
Do’s en dont’s
|
Dit artikel is geschreven door Philip le Clercq, Senior organisatieadviseur bij Basis & Beleid voor OR/magazine
Delen kan hier
Accountant moet financiële problemen rechtstreeks aan de OR melden
Accountant moet financiële problemen rechtstreeks aan de OR melden
De Wet op de ondernemingsraden (WOR) is per 1 januari 2023 gewijzigd. Het gaat om een onderdeel van de informatievoorziening aan de OR. Twijfelt de accountant aan het voortbestaan van de onderneming, dan moet hij dit vanaf nu rechtstreeks aan de OR melden.
Jaarlijks controleert een accountant het jaarverslag van een onderneming. Daaraan voegt deze altijd een verklaring toe, een oordeel over de stand van zaken in het bedrijf. Als de accountantsverklaring een negatieve verklaring omvat, moet de accountant zijn controleverklaring zelf naar de OR sturen (artikel 31a, lid 8 WOR). Het gaat hier om een verklaring ‘betreffende materiële onzekerheden die verband houden met gebeurtenissen of omstandigheden die gerede twijfel kunnen doen rijzen of de rechtspersoon zijn werkzaamheden voort kan zetten’ (BW boek 2 artikel 393-h).
De accountant moet de verplichting ook uitvoeren als de bestuurder dat misschien niet wil. De bedoeling van de wetswijziging is dat een ondernemingsraad tijdig op de hoogte is van moeilijkheden in de onderneming. In sommige gevallen kan dat eerder zijn dan nu het geval is. Ze kan de OR ook eerder in gesprek met de bestuurder over de te nemen stappen.
De nieuwe verplichting is toegevoegd aan artikel 31a van de WOR. Daarin is geregeld welke financiële informatie die de OR moet ontvangen bij de bespreking van de algemene gang van zaken (ook wel artikel 24-overleg). In artikel 31b en 31d staat de overige informatie die bij deze bespreking aangeleverd moet worden.
Wilt u meer weten over het vormgeven van een artikel 24-overleg, of wat er nu precies aan informatie naar de OR moet gaan? Dan neemt een van onze adviseurs graag contact met u op.
Delen kan hier
Fusies en overnames - deel 6: Financiële zaken
Fusies en overnames, deel 6: financiële zaken
Krijg je als OR te maken met een overname of fusie dan zijn er veel aandachtspunten. Dit artikel gaat met name over de financiele zaken.
Een belangrijk onderdeel voor de beoordeling van een fusie of overname zijn de financiën. Het is van groot belang om te weten of beide partijen financieel hun zaken op orde hebben. Als de overnemende of over te nemen partij financieel een probleem heeft, kan dat heel goed een probleem worden voor beide partijen.
De aspecten van het adviesproces rondom overnames:
- Eerste indicatoren
- Afspraken en het artikel 24 overleg
- Fasen in het besluitvormingsproces
- Juridische aandachtspunten
- Strategische aspecten van de overname
- Interne organisatie en integratie
- Financiële zaken
- Sociaal beleid
- Werkgelegenheid
- Arbeidsvoorwaarden
- Medezeggenschap
Een belangrijk onderdeel voor de beoordeling van een fusie of overname zijn de financiën. Het is van groot belang om te weten of beide partijen financieel hun zaken op orde hebben. Als de overnemende of over te nemen partij financieel een probleem heeft, kan dat heel goed een probleem worden voor beide partijen.
Er zijn veel situaties denkbaar. Verschillende typen rechtspersonen, het aantal organisaties dat betrokken is, een nationale of internationale component. Toch is de basis in de meeste gevallen hetzelfde: beide partijen moeten hun zaken op orde hebben en weten welk risico ze eventueel lopen.
Waar moet de OR op letten bij een overname qua financiën?
De cijfers van de organisaties zelf
Een basisbeoordeling of de financiën er goed voor staat focust met name op een aantal zaken: wordt er de laatste jaren winst gemaakt, is het eigen vermogen voldoende en is er voldoende werkkapitaal om voorraden en debiteuren te financieren. Er zijn nog meer indicatoren, maar dit zijn wel de belangrijkste. Hieronder werken we deze drie verder uit.
- Winst is, ook voor non-profit organisaties, van belang voor de continuïteit. Als er de laatste jaren verlies wordt gemaakt, betekent het dat vroeg of laat de financiële grenzen bereikt worden. Kijk een aantal jaren terug om de trend in de cijfers mee te nemen in de beoordeling.
- Het eigen vermogen is daarbij de buffer, want een verlies wordt afgeboekt op dat eigen vermogen. De veilige hoogte daarvan is afhankelijk van het type organisatie. Het kengetal dat daar bij hoort is solvabiliteit, dat wordt uitgedrukt als een verhouding, van eigen vermogen gedeeld door het balanstotaal. Er is verschil in de veilige hoogte van de solvabiliteit: zo zullen organisaties die volledig afhankelijk zijn van subsidie en daardoor minder risico lopen, een lagere solvabiliteit kunnen aanhouden. Handelsbedrijven met weinig voorraden hebben meestal een lagere solvabiliteit dan kapitaalintensieve bedrijven, zoals bijvoorbeeld productiebedrijven met een eigen terrein, machines en grondstoffen. Ook de hoeveelheid liquide middelen heeft invloed. De solvabiliteit ligt voor een gezonde onderneming ergens tussen de 25-40%.
- Werkkapitaal is het geld dat een bedrijf nodig heeft om aan zijn dagelijkse financiële verplichtingen te voldoen. In termen van de balansposten: het verschil tussen de vlottende activa (voorraden, debiteuren en liquide middelen) en de vlottende passiva (zoals crediteuren en andere kortlopende schulden). De vuistregel is dat dit verschil groter moet zijn dan nul, want dan kunnen de crediteuren betaald worden.
De cijfers ná overname
Hier gaat het er vooral om of er externe financiering nodig is om de overname te financieren. Hierbij is het van belang op te vragen hoe de openingsbalans eruit zal zien ná overname. Als er namelijk een externe financiering nodig is voor de overname, gaat het erom dat dit financieringsbedrag niet op onredelijke wijze komt te rusten op de overgenomen partij. Als het bedrag op de balans van de over te nemen partij wordt gezet, dan moeten er normale balansverhouding blijven bestaan. Dus de solvabiliteit moet ongeveer gelijk blijven en natuurlijk voldoen aan de normen van de branche.
Soms zie je in internationale concerns dat het eigen vermogen van de over te nemen partij heel laag is of zelfs negatief. Dit blijft ook in concernverband niet wenselijk, want zonder bereidheid tot het ophogen van het eigen vermogen zal een nieuwe eigenaar eerder hogere rendementseisen willen stellen. Het gevolg is een grotere kans op reorganisaties. Als de over te nemen partij wel bereid is tot aanzuivering tot een normaal eigen vermogen, is dat een teken van vertrouwen in (de verdiencapaciteit van) de organisatie.
Wilt u meer weten over begeleiding en contra-expertise omdat u een overname/fusie aan ziet komen wellicht? Dan kunt u bij een van onze adviseurs terecht.
Delen kan hier
Fusies en overnames - deel 3: Juridische aandachtspunten
Fusies en overnames - deel 3: Juridische aandachtspunten
Krijgt de OR te maken met een overname of fusie, dan zijn er veel aandachtspunten. Dit artikel gaat met name over de verschillende soorten juridische constructies die er zijn bij fusies en overnames en een aantal juridische aspecten daarbij.
- Eerste indicatoren
- Afspraken en het artikel 24 overleg
- Fasen in het besluitvormingsproces
- Juridische aandachtspunten
- Strategische aspecten van de overname
- Interne organisatie en integratie
- Financiële zaken
- Sociaal beleid
- Werkgelegenheid
- Arbeidsvoorwaarden
- Medezeggenschap
Welke juridische constructies komen we het meeste tegen?
1: Aandelenverkoop
De meeste ondernemingen hebben hun activiteiten in een NV of BV ondergebracht. Bij een overname hoeven dan alleen de aandelen te worden overgedragen. Daarmee worden niet alleen in één keer alle onderdelen van een bedrijf overgedragen, maar ook het juridisch eigendom, de zeggenschap erover.
Vaak vindt zo’n transactie in concernverband plaats, waarbij de moederonderneming de eigenaar is en 100 procent van de aandelen heeft.
2: Activa-passiva transactie
Bij een activa-passiva transactie worden niet de aandelen van de onderneming verkocht, maar bepaalde onderdelen. Dat kunnen activa zijn, bijvoorbeeld een gebouw of machines. En het kunnen daarnaast ook passiva zijn, bijv. (een deel van) de schulden. Soms gaat het om het hele bedrijf (als er geen NV of BV is), maar vaak ook om een onderdeel van een bedrijf.
Omdat alle onderdelen van het bedrijf goed moeten worden opgeschreven zal de koopovereenkomst een veel uitgebreider document zijn. Aandachtspunt hierbij is bijv. welke personeelsleden overgaan en welke niet.
3 – Juridische fusie/splitsing
Wanneer twee partijen samen in een juridische eenheid verder willen gaan, kunnen zij besluiten dat zij samen fuseren tot één rechtspersoon. Dit kan doordat er een nieuwe rechtspersoon wordt opgericht waarin de twee fuserende partijen opgaan.
Het kan ook zijn dat er één verkrijgende rechtspersoon is waarin de andere rechtspersoon in opgaat. Gevolg van een juridische fusie is, dat alle rechten en verplichtingen meegaan die op de rechtspersonen rusten. Dit geldt dus ook voor de werknemers. Hun rechten blijven dezelfde als die ze hadden. Hierbij is het onder meer van belang om te kijken naar de keuze die gemaakt is voor de uiteindelijke (verkrijgende) vennootschap, en bijv. wat haar financiële positie is.
4 – Overige varianten
Een stichting of vereniging heeft geen aandelen. Een fusie kan wel plaatsvinden, bijv. door een juridische fusie, zoals boven beschreven, of een bestuurlijke fusie, waarbij de besturen van de verschillende entiteiten uit dezelfde personen gaan bestaan.
Tot slot kan een organisatie een (duurzame) samenwerking aangaan met een andere organisatie. Ook dat is adviesplichtig.
Welke juridische aspecten kan de OR in deze trajecten tegenkomen?
Hierboven zijn de meest voorkomende juridische varianten weergegeven die aan de orde kunnen komen bij fusie en overnames en andere samenwerkingsvormen. Er zijn vele juridische aspecten waar de OR rekening mee moet houden. We beperken ons hieronder tot het zeer belangrijke recht op informatie bij fusies en overnames:
Het recht op informatie over de kandidaat kopers. Als de OR vroegtijdig hoort van een aanstaande fusie of overname, is het van belang om te vragen naar wie de kandidaat kopers zijn. In het begin is dat een lange lijst (waar al mogelijk recht op inzage is). ls er sprake is van enkele partijen (vaak de ‘shortlist’ genoemd), dan heeft de OR zonder meer recht op deze namen. De OR heeft namelijk recht op het advies op een zodanig tijdstip dat het advies van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit (art. 25 lid 2 WOR). Indien er nog maar één koper is, dan is daar geen sprake meer van.
Het recht op inzage in het verkoopmemorandum. Vaak wordt het over te nemen bedrijf in een ‘verkoopfolder’ (verkoopmemorandum) voorgesteld aan potentiële partijen. Ook op die informatie heeft de OR recht. Het bevat namelijk alléén informatie over het bedrijf (van de OR) zelf, maar geeft aan de andere kant wel een heel compleet beeld van het bedrijf en een richting waarop de aandeelhouders de verkoop willen laten gaan.
Het recht op informatie over de onderzoeksopdracht van een deskundige. Vaak schakelen de aandeelhouders een externe deskundige in, die de vennootschap begeleid bij de verkoop. Volgens art. 25 lid 1, sub n is het vertrekken en het formuleren van een adviesopdracht aan een deskundige voor een overname adviesplichtig. Dat is relevant omdat aan de opdrachtformulering al in een vroegtijdig stadium te zien is welke kant het opgaat. De OR weet dan meteen waar hij aan toe is. Vaak ‘vergeten’ bestuurders dit advies te vragen!
Naast bovenstaande aspecten van het recht op informatie, zijn er ook andere juridische aspecten die van belang zijn. Zonder volledig te kunnen zijn noemen wij:
- informatievoorziening (op welke informatie heeft de OR, en wanneer, recht op),
- governance (bijv. het recht op het (bindend) voordragen van een commissaris bij een structuurvennootschap) en de
- financiering (bijv. als er een zekerheid moet worden gesteld voor een lening door de vennootschap zelf).
Hoe hou je het overzicht?
Basis & Beleid heeft veel ervaring met het begeleiden van ondernemingsraden bij een overname of fusie. Wij weten wanneer er juridische aspecten die relevant zijn voor de OR aan de orde zijn. Ook werken wij in voorkomende gevallen samenmet uitstekende advocaten die, als het nog ingewikkelder wordt, samen met ons de OR het beste kunnen helpen. Ook begeleiden we bij het gesprek en een eventuele onderhandeling daarover met de directie. Wilt u daar meer informatie over, neem dan contact op met ons.
Delen kan hier
Fusies en overnames - deel 2: Fasen in het besluitvormingsproces
Fusies en overnames - deel 2: Fasen in het besluitvormingsproces
Fusie of overname in fasen, waar komt de OR in beeld?
Krijg je als OR te maken met een overnemende partij? Dan breekt een periode aan waarin de OR over veel aspecten een mening moet vormen. In een reeks in de komende nieuwsbrieven gaan we in op de verschillende aspecten waar de OR mee te maken krijgt. In deze nieuwsbrief: de fasen in de besluitvorming en wat de OR kan doen. Werkafspraken maken is het sleutelwoord!
De fasen bij een overname of fusie
Eerste verkenning van de mogelijkheden
In ons eerste artikel beschreven de we eerste signalen die horen bij de verkenning door de directie van een mogelijke fusie. Dit is het moment om werkafspraken te maken tussen OR en directie. We komen daar aan het einde van dit artikel op terug. Op enig moment besluit de directie verder te verkennen of te stoppen en toch zelfstandig verder te gaan.
De aspecten van het adviesproces rondom overnames:
- Eerste indicatoren
- Afspraken en het artikel 24 overleg
- Fasen in het besluitvormingsproces
- Juridische aandachtspunten
- Strategische aspecten van de overname
- Interne organisatie en integratie
- Financiële zaken
- Sociaal beleid
- Werkgelegenheid
- Arbeidsvoorwaarden
- Medezeggenschap
Vooronderzoek naar mogelijke partners
Gaat de organisatie verder na de eerste verkenning? Dan kan een bureau of bank worden ingeschakeld bij de zoektocht naar een geschikte overname/fusiepartner. Vergeet niet dat dit een advies van de OR vraagt volgens artikel 25 van de WOR (lid 1-n)! De OR kan zo mede zorgen dat de meest geschikte partij met een goede opdracht helpt bij de zoektocht.
Ook na deze fase is er weer een besluit: gaan we verder met één of meer kandidaten? Voor een OR die invloed wil uitoefenen is het van belang om via het opstellen van een kopersprofiel invloed uit te oefenen op de zoektocht naar een geschikte overname/fusiekandidaat.
Tekenen van een intentieverklaring, of ‘Letter of Intent’.
Partijen geven aan dat ze het voornemen hebben om samen één organisatie te gaan vormen. Of dit document het startpunt is van de overname of fusie en dus adviesplichtig is, hangt af van de voorwaarden die in de intentieverklaring beschreven staan. Is de intentieverklaring nog geheel vrijblijvend? Dan gaat het ter informatie naar de OR. Zijn in de letter of intent consequenties omschreven als een van de partijen toch niet met de ander verder wil? Dan is het adviesplichtig.
De SER fusiegedragsregels geven aan dat een fusie gemeld moet worden bij de verenigingen van werknemers (vakbonden) vóór er overeenstemming is. Daarin moet in elk geval staan:
- ‘een uiteenzetting inzake de motieven voor de fusie…’
- ‘de voornemens met betrekking tot het in verband daarmee te voeren ondernemingsbeleid’
- ‘de in dat kader te verwachten sociale, economische en juridische gevolgen van de fusie’
- ‘de in samenhang daarmee voorgenomen maatregelen.’
Het tijdstip waarop deze melding wordt gedaan geeft een indicatie wanneer de plannen ver gevorderd zijn, maar nog niet definitief. Het zegt dus ook iets over of je als OR tijdig geïnformeerd wordt en nog wezenlijke invloed kunt uitoefenen.
Onderzoeksfase
In de onderzoekfase wordt o.a. het boekenonderzoek gedaan, de zogenoemde due diligence. Bedrijven mogen in elkaars boeken kijken om te zien of er geen onverwachte (financiële) risico’s uit de overname of fusie voortkomen. De OR kan zijn eigen onderzoek doen, door bijvoorbeeld met de OR van de overname-/fusiepartner te spreken. Ook zij krijgen een adviesaanvraag en willen weten met wie ze in zee gaan. Goede kans dat ook zij, met wellicht een adviseur, willen kijken naar de kansen en risico’s van een fusie of overname. In een volgend artikel dat over de financiële zaken rond fusie/overname gaat, komen we hierop terug.
Overeenkomst tussen partijen
De partijen die willen fuseren onderhandelen. Dit gaat bijvoorbeeld over de prijs, het businessplan en de voorwaarden waaronder de fusie zal plaatsvinden. Dat kan gaan over van alles: waar komt het hoofdkantoor, wie krijgt de leiding, hoe ziet de structuur van het toekomstige bedrijf eruit, etc. etc.
Als er nog geen advies was gevraagd bij de intentie, is dit het moment van de adviesaanvraag.
Hoe houdt de OR grip?
Bij overnames wordt er vaak tijdsdruk op de OR gelegd. Door werkafspraken te maken en zelf een kopersprofiel op te stellen vooraf, houdt de OR grip op het proces en invloed waar dat mogelijk is. Werkafspraken gaan over de betrokkenheid van de OR bij de verschillende fasen. Denk aan welke informatie je op welk moment krijgt, wat de planning is van de (voorgenomen) fusie en dus ook de planning rond de adviesaanvraag.
Ook het maken en bespreken van een kopersprofiel valt onder de werkafspraken. Het opstellen van een kopersprofiel vraagt een goede analyse van de eigen onderneming en de markt en de vertaling daarvan naar de ideale koper voor de continuering van de organisatie.
Basis & Beleid heeft veel ervaring met het begeleiden van ondernemingsraden bij een overname of fusie. Wij stellen geregeld samen met een OR een kopersprofiel op, na een gedegen analyse van de onderneming. Ook begeleiden we bij het gesprek daarover met de directie. Wilt u daar meer informatie over, neem dan contact op met ons.
Wil je eens vrijblijvend kennismaken om te kijken wat de mogelijkheden zijn? Neem dan gerust contact op met Reinier Hoogendorp, directeur van Basis & Beleid, via 06-20400425 of 