Groeiambities zonder plan? Dit kan de OR doen

Toch is dit precies de bedoeling bij defensie. Defensie wil in 2030 gegroeid zijn van 80.000 naar 100.000 medewerkers. De groei moet vooral komen in de vorm van reservisten, vrijwillige oproepsoldaten.

Maar dat roept veel praktische vragen op. Waar worden die mensen ondergebracht tijdens hun trainingen, nu de meeste kazernes zijn omgebouwd tot mooie appartementencomplexen? Wie gaat ze trainen, aangezien het aantal opleiders sterk gedaald is sinds het opschorten van de dienstplicht? Laten ze op hun werk alles uit hun handen vallen als Defensie ze oproept? Kan dat zonder gevolgen, voor zichzelf, hun collega’s, hun organisatie? En voor de omgeving, zeker als ze in vitale sectoren als de zorg, energiebedrijven of de politie werken?

Ook de rechtspositie van reservisten roept vragen op. Wat gebeurt er als iemand ziek wordt, gewond raakt of overlijdt tijdens het reservistenwerk? Voor wiens risico is dat? Zoals het nu geregeld is: voor de reguliere werkgever. De vraag is of Defensie dat risico niet zou moeten dragen, in elk geval gedeeltelijk.

Daarnaast is de vraag hoe reservistenwerk wordt ingepast in het gewone werk. Gebeurt dit tijdens vakantiedagen? Of bestaat er recht op bijzonder verlof? In enkele tientallen cao’s zijn hierover afspraken gemaakt, maar die afspraken verschillen. Voor veel werknemers is dus nog niets geregeld.

Als adviseurs komen we dit soort voorbeelden helaas vaak tegen. De directie van een bedrijf heeft een ambitie en misschien ook een doel, maar het concrete plan ontbreekt grotendeels. In plaats daarvan is er vooral optimisme en hopelijk geld.

Bij groeiambities zonder plan wordt het voor de ondernemingsraad lastig om een adviesaanvraag goed te beoordelen, bijvoorbeeld over een uitbreiding. Want wat doe je als je adviesaanvraag krijgt met nauwelijks onderbouwing? Hoe ga je in gesprek over een plan dat er niet is?

Het belangrijkste wat de OR kan doen, is vragen stellen. Soms blijkt er al pratend toch meer onderbouwing te zijn dan oorspronkelijk gedacht. Ook komt het voor dat directie en HR alsnog aan de onderbouwing gaan werken, juist omdat de OR daarom vraagt. Dat is misschien de verkeerde volgorde, maar invloed heb je wel!

• Vraag allereerst naar de onderbouwing van de groeiambitie. Is er marktonderzoek gedaan? Is er inderdaad zoveel meer vraag in de markt dat uitbreiding logisch lijkt en op welke termijn? Waar blijkt dat uit?
• Vraag daarna naar het implementatieplan. Daarin staat hoe de uitbreiding echt tot stand komt. Dus hoeveel mensen komen er wanneer binnen? Door wie worden ze opgevangen, ingewerkt, begeleid? Kan de organisatie dat aan?
• Ook de inrichting van de organisatie is belangrijk. Hoe ziet de organisatie eruit vóór en na de uitbreiding? Wat verandert er in de structuur? Wat betekent dit voor bestaande functies en teams? En is er een duidelijke was-wordt-lijst?
• Tot slot moet de OR vragen naar toekomstscenario’s. Wat gebeurt er als de vraag toch tegen blijkt te vallen? Of juist als de vraag nog groter blijkt dan verwacht. Kan de organisatie dat nog aan? Zo nee, welke maatregelen zijn dan nodig? Zijn de financiële risico’s goed in beeld?

Dit is voor een OR een hele moeilijke afweging. Wat doe je als vragen niet helder beantwoord worden of informatie niet beschikbaar is? Ga je proberen een slecht plan beter te maken door in gesprek te blijven? Of adviseer je negatief, met daarna eventueel de stap naar de Ondernemingskamer?

Die afweging is per situatie anders. Wij helpen ondernemingsraden tientallen keren per jaar om die keuzes zorgvuldig te maken. Onze vuistregel is helder: neem geen medeverantwoordelijkheid voor een slecht plan.

Bij groeiambities zonder plan geldt daarom: vraag door, wees kritisch op de onderbouwing en accepteer niet dat ambitie de plaats inneemt van een uitvoerbaar plan.

Want geld alleen verdedigt het land niet en van ideeën en ambities alleen groeit een organisatie niet op een gezonde manier.