Businesscase beoordelen als ondernemingsraad: waar let je op?
Bij een reorganisatie, investering, overname of uitbesteding krijgt de ondernemingsraad vaak een businesscase voorgelegd. Daarin onderbouwt de bestuurder waarom een voorgenomen besluit financieel, organisatorisch of strategisch noodzakelijk zou zijn.
Een businesscase kan overtuigend ogen, maar is altijd gebaseerd op verwachtingen, aannames en keuzes. Welke alternatieven zijn onderzocht? Zijn alle kosten meegenomen? En zijn de gevolgen voor medewerkers realistisch berekend?
De OR hoeft de berekeningen niet alleen te controleren. Hij moet vooral beoordelen of de businesscase een voldoende betrouwbare basis vormt voor het voorgenomen besluit.
Wat is een businesscase?
Een businesscase is een onderbouwing van een voorgenomen investering of verandering. De bestuurder zet hierin doorgaans uiteen:
- welk probleem moet worden opgelost;
- welke doelstellingen worden nagestreefd;
- welke investering nodig is;
- welke kosten en opbrengsten worden verwacht;
- welke risico’s aan het besluit verbonden zijn;
- welke alternatieven zijn onderzocht;
- binnen welke termijn resultaten worden verwacht.
Businesscases worden bijvoorbeeld gebruikt bij:
- reorganisaties;
- fusies en overnames;
- automatisering en digitalisering;
- aanschaf van nieuwe machines of software;
- verhuizing of sluiting van een locatie;
- uitbesteding van werkzaamheden;
- vermindering van de personeelsbezetting;
- wijzigingen in productie- of werkprocessen.
Veel van deze besluiten vallen onder het adviesrecht van de OR volgens artikel 25 WOR. De OR moet dan voldoende informatie krijgen om het besluit en de onderbouwing zorgvuldig te kunnen beoordelen.
Waarom moet de OR de businesscase beoordelen?
De OR adviseert niet alleen over de gevolgen voor medewerkers. Bij een adviesaanvraag mag de ondernemingsraad ook de aanleiding, doelstellingen en onderbouwing van het voorgenomen besluit beoordelen.
Dat is belangrijk, want een besluit kan grote gevolgen hebben voor:
- de werkgelegenheid;
- functies en verantwoordelijkheden;
- werkdruk;
- arbeidsomstandigheden;
- kennis binnen de organisatie;
- kwaliteit van producten of dienstverlening;
- continuïteit van de organisatie;
- toekomstige investeringsruimte.
Als de financiële onderbouwing niet klopt of belangrijke risico’s ontbreken, kunnen ook de voorgestelde maatregelen ter discussie komen te staan.
De OR hoeft niet aan te tonen dat hij zelf een beter ondernemingsplan kan maken. Hij mag wel verwachten dat de bestuurder inzichtelijk maakt waarom voor deze oplossing is gekozen en waarop de verwachte resultaten zijn gebaseerd.
Welke informatie heeft de OR nodig?
Een presentatie met enkele cijfers is meestal niet voldoende om een businesscase zorgvuldig te beoordelen. De OR moet toegang krijgen tot de informatie die redelijkerwijs nodig is om zijn taak uit te voeren.
Vraag afhankelijk van het besluit bijvoorbeeld om:
- de volledige businesscase;
- financiële prognoses;
- begrotingen en meerjarenramingen;
- berekeningen van kosten en opbrengsten;
- onderliggende aannames;
- informatie over personeelskosten;
- investerings- en implementatiekosten;
- risicoanalyses;
- marktonderzoek;
- offertes van externe partijen;
- onderzochte alternatieven;
- gevoeligheidsanalyses;
- planning en evaluatiemomenten;
- informatie over mogelijke gevolgen voor medewerkers.
De informatie moet niet alleen volledig, maar ook begrijpelijk zijn. Wanneer cijfers zonder toelichting worden aangeleverd, kan de OR vragen om een nadere uitleg of uitsplitsing.
Het is verstandig om al tijdens het artikel 24-overleg te bespreken welke investeringen en organisatieveranderingen worden voorbereid. Zo kan de OR vooraf afspraken maken over informatie, planning en betrokkenheid.
Begin bij het probleem dat de businesscase moet oplossen
Een goede beoordeling begint niet bij de financiële tabellen, maar bij de aanleiding.
Vraag eerst:
- Welk probleem probeert de organisatie op te lossen?
- Hoe is vastgesteld dat dit probleem bestaat?
- Hoe groot en urgent is het probleem?
- Welke oorzaken liggen eraan ten grondslag?
- Is het probleem tijdelijk of structureel?
- Wat gebeurt er als de organisatie niets verandert?
Soms beschrijft een businesscase vooral de gekozen oplossing, terwijl het oorspronkelijke probleem onvoldoende wordt onderbouwd. Dan is het voor de OR lastig om te beoordelen of de voorgestelde maatregel passend is.
Een dalende winst betekent bijvoorbeeld niet automatisch dat personeelsreductie de beste oplossing is. De oorzaak kan ook liggen bij omzetontwikkeling, processen, huisvestingskosten, prijsbeleid of tijdelijke investeringen.
Controleer de belangrijkste aannames
Elke businesscase bevat aannames. Dat is op zichzelf geen probleem: toekomstige ontwikkelingen zijn nooit volledig zeker. Wel moet duidelijk zijn welke aannames zijn gebruikt en waarop deze zijn gebaseerd.
Controleer onder meer de verwachtingen over:
- omzetgroei;
- kostenbesparingen;
- productiviteitsverbetering;
- personeelsverloop;
- klantontwikkeling;
- implementatieduur;
- toekomstige marktontwikkelingen;
- technologische mogelijkheden;
- benodigde capaciteit;
- terugverdientijd.
Vraag bij iedere belangrijke aanname:
- Waarop is deze gebaseerd?
- Welke gegevens ondersteunen deze verwachting?
- Hoe zeker is de aanname?
- Wat gebeurt er als de verwachting niet uitkomt?
- Zijn ook minder gunstige scenario’s doorgerekend?
Wees extra alert op aannames die vooral optimistisch zijn bij de gekozen oplossing, terwijl risico’s en nadelen beperkt worden weergegeven.
Zijn alle kosten meegenomen?
Businesscases leggen vaak nadruk op de verwachte besparing of opbrengst. Kosten die pas later zichtbaar worden, kunnen daarbij worden onderschat.
Controleer daarom of rekening is gehouden met:
- aanschaf- en investeringskosten;
- implementatiekosten;
- advies- en projectkosten;
- opleiding en begeleiding;
- tijdelijke dubbele bezetting;
- ontslag- en transitiekosten;
- werving van nieuwe expertise;
- onderhoud en licenties;
- vertraging tijdens de invoering;
- productiviteitsverlies;
- kwaliteitsproblemen;
- contractuele verplichtingen;
- afhankelijkheid van externe leveranciers;
- kosten van herstel wanneer de verandering niet werkt.
Bij uitbesteding kan het uurtarief van een externe partij bijvoorbeeld aantrekkelijk lijken, terwijl kosten voor contractbeheer, kwaliteitscontrole, kennisverlies en toekomstige prijsverhogingen buiten beeld blijven.
Vraag daarom niet alleen hoeveel de verandering oplevert, maar ook wat nodig is om haar zorgvuldig uit te voeren.
Twijfels over de financiële onderbouwing?
Basis & Beleid helpt de OR om de businesscase, aannames en alternatieven onafhankelijk te beoordelen. Zo beschikt de OR over een stevige basis voor zijn vragen en advies.
Zijn de verwachte opbrengsten realistisch?
Besparingen en opbrengsten moeten herleidbaar zijn tot concrete berekeningen.
Let onder andere op:
- de termijn waarbinnen resultaten worden verwacht;
- het verschil tussen incidentele en structurele opbrengsten;
- afhankelijkheid van groei of nieuwe klanten;
- mogelijke dubbeltellingen;
- besparingen die nog niet uitvoerbaar zijn;
- resultaten die alleen onder ideale omstandigheden worden behaald.
Wanneer een investering zichzelf binnen een bepaalde periode zou terugverdienen, moet duidelijk zijn welke kasstromen en kosten in deze berekening zijn opgenomen.
Vraag ook wie verantwoordelijk is voor het realiseren van de voorspelde resultaten en hoe deze na invoering worden gemeten.
Welke alternatieven zijn onderzocht?
Een businesscase is pas goed te beoordelen wanneer duidelijk is waarom de gekozen oplossing beter is dan andere mogelijkheden.
Vraag daarom:
- Welke alternatieven zijn onderzocht?
- Op basis van welke criteria zijn deze vergeleken?
- Waarom zijn bepaalde alternatieven afgevallen?
- Is een kleinschalige of gefaseerde aanpak mogelijk?
- Kan het doel worden bereikt met minder ingrijpende maatregelen?
- Heeft de OR ruimte om zelf alternatieven aan te dragen?
- Is ook het nulscenario onderzocht?
Het nulscenario laat zien wat er gebeurt wanneer de organisatie het besluit niet uitvoert. Dit is belangrijk om de noodzaak en urgentie van de verandering te kunnen beoordelen.
De OR kan daarnaast voorstellen om een pilot uit te voeren of het besluit in fasen te nemen. Daarmee kunnen aannames eerst in de praktijk worden getest.
Wat zijn de gevolgen voor medewerkers?
Een financieel aantrekkelijke keuze is niet automatisch de beste keuze voor de organisatie. De gevolgen voor werknemers kunnen ook invloed hebben op de uitvoerbaarheid en het uiteindelijke resultaat.
Onderzoek daarom de effecten op:
- werkgelegenheid;
- functies en taken;
- werkdruk;
- roosters en werktijden;
- kennis en ervaring;
- scholing;
- arbeidsomstandigheden;
- sociale veiligheid;
- reistijd en standplaats;
- loopbaanmogelijkheden;
- betrokkenheid en motivatie.
Bij het verdwijnen van functies kunnen werkzaamheden bijvoorbeeld achterblijven bij een kleinere groep medewerkers. De financiële besparing lijkt dan haalbaar, terwijl de werkdruk stijgt en de kwaliteit onder druk komt te staan.
Sommige maatregelen kunnen naast adviesrecht ook instemmingsplichtige regelingen raken. Bekijk bij wijzigingen in bijvoorbeeld werktijden, arbeidsomstandigheden, personeelsbeoordeling of opleidingen ook wanneer instemming van de OR verplicht is.
Breng de belangrijkste risico’s in kaart
Een goede businesscase bevat niet alleen verwachte voordelen, maar ook risico’s en beheersmaatregelen.
Denk aan risico’s op het gebied van:
- financiën;
- uitvoering;
- personeel;
- juridische verplichtingen;
- technologie;
- informatiebeveiliging;
- klanttevredenheid;
- reputatie;
- continuïteit;
- afhankelijkheid van leveranciers.
Vraag per belangrijk risico:
- Hoe groot is de kans dat dit optreedt?
- Wat zijn de mogelijke gevolgen?
- Welke beheersmaatregel wordt genomen?
- Wie is verantwoordelijk?
- Welke kosten zijn met de maatregel gemoeid?
- Wanneer wordt ingegrepen?
Let ook op samenhang tussen risico’s. Een vertraagde implementatie kan bijvoorbeeld leiden tot hogere kosten, tijdelijke onderbezetting en kwaliteitsverlies.
Vraag om verschillende scenario’s
Eén prognose geeft vaak een te beperkt beeld. Vraag daarom naar meerdere scenario’s, bijvoorbeeld:
- een realistisch scenario;
- een gunstig scenario;
- een ongunstig scenario.
Zo wordt zichtbaar hoe gevoelig de businesscase is voor veranderingen in omzet, kosten, personeelsverloop of implementatieduur.
Een gevoeligheidsanalyse kan bijvoorbeeld laten zien wat er gebeurt wanneer:
- de omzet minder hard groeit;
- de implementatie zes maanden langer duurt;
- de investering duurder uitvalt;
- minder arbeidsplaatsen kunnen vervallen;
- de externe leverancier zijn tarieven verhoogt;
- de verwachte productiviteitswinst achterblijft.
De OR krijgt daarmee beter zicht op de financiële ruimte en de risico’s van het voorgenomen besluit.
Maak onderscheid tussen feiten en verwachtingen
In een businesscase staan historische cijfers, actuele gegevens en verwachtingen vaak naast elkaar. Zorg dat duidelijk is welke informatie vaststaat en welke informatie een voorspelling is.
Gebruik bijvoorbeeld deze indeling:
| Onderdeel | Vraag voor de OR |
|---|---|
| Feiten | Uit welke betrouwbare bron komen deze gegevens? |
| Aannames | Waarop is deze verwachting gebaseerd? |
| Prognoses | Welke scenario’s zijn doorgerekend? |
| Doelstellingen | Hoe en wanneer worden deze gemeten? |
| Risico’s | Welke beheersmaatregelen zijn voorzien? |
| Alternatieven | Waarom is de gekozen optie beter? |
Deze scheiding helpt om gerichte vragen te stellen en voorkomt dat verwachtingen als zekerheden worden gepresenteerd.
Wanneer is contra-expertise verstandig?
De OR hoeft een ingewikkelde businesscase niet volledig zelf te beoordelen. Zeker bij grote financiële belangen of ingrijpende personele gevolgen kan externe deskundigheid verstandig zijn.
Denk aan situaties waarin:
- de financiële modellen complex zijn;
- belangrijke informatie ontbreekt;
- aannames onvoldoende worden toegelicht;
- de OR twijfelt aan de noodzaak van het besluit;
- alternatieven beperkt zijn onderzocht;
- veel arbeidsplaatsen verdwijnen;
- de bestuurder grote tijdsdruk oplegt;
- een externe partij de businesscase heeft opgesteld;
- risico’s vooral bij medewerkers terechtkomen.
Met een contra-expertise voor de ondernemingsraad kan de onderbouwing onafhankelijk worden onderzocht. Daarbij kan worden gekeken naar cijfers, aannames, risico’s, alternatieven en gevolgen voor de organisatie.
De WOR biedt de OR onder voorwaarden de mogelijkheid om een externe deskundige in te schakelen. Informeer de bestuurder vooraf over de opdracht en de verwachte kosten.
Veelgestelde vragen over het beoordelen van een businesscase
Mag de OR de financiële noodzaak van een besluit onderzoeken?
Ja. Wanneer de financiële onderbouwing relevant is voor een voorgenomen besluit waarover de OR advies uitbrengt, mag de OR de aannames, berekeningen en alternatieven onderzoeken.
Moet de bestuurder de volledige businesscase delen?
De bestuurder moet de informatie verstrekken die de OR redelijkerwijs nodig heeft om zijn taak uit te voeren. Welke documenten daarvoor nodig zijn, hangt af van het besluit en de onderbouwing.
Moet de OR zelf financiële deskundigheid hebben?
Nee. De OR moet kritische vragen kunnen stellen, maar hoeft complexe financiële modellen niet zonder ondersteuning te beoordelen. Zo nodig kan een deskundige worden ingeschakeld.
Kan de OR alternatieven voorstellen?
Ja. De OR kan alternatieven aandragen en de bestuurder vragen deze te onderzoeken. Het adviesrecht moet worden uitgeoefend op een moment waarop de OR nog wezenlijke invloed op het besluit kan hebben.
Wat als de businesscase vooral uit aannames bestaat?
Vraag naar de onderliggende gegevens, laat verschillende scenario’s doorrekenen en maak duidelijk welke onzekerheden bestaan. Bij grote onzekerheid kan de OR adviseren om het besluit te faseren of eerst een pilot uit te voeren.
Kan de OR voorwaarden stellen aan een positief advies?
De OR kan in zijn advies voorwaarden en aanbevelingen opnemen. De bestuurder moet vervolgens schriftelijk laten weten welk besluit is genomen en wat met het advies van de OR is gedaan.
Lees meer over OR-advies
Wil je meer weten over het beoordelen van plannen, het adviesrecht van de OR en een zorgvuldig adviestraject? Bekijk onze artikelen met praktische uitleg en aandachtspunten voor ondernemingsraden.
